星巴克中杯大杯超大杯（星巴克中国23年浮沉史）

前段时间，有媒体爆料星巴克存在「贩卖过期食品」、「报废糕点继续上架」等一系列食品安全问题。此后，无锡、合肥、南京等地接连展开对星巴克的食品卫生排查。

星巴克中国眼看着就要度过自己第23个生日。这个生日，可能注定不好过了。

论味道，星巴克跟好喝不沾边。论价格，星巴克溢价惊人。而如今在高速扩展下，它的管理和员工培训已经跟不上它开店的速度，连基本的食品安全也开始难以保障。

在我看来，星巴克这20年的狂飙突进，正是咖啡这种饮品，在中国祛魅史。

01

远来的和尚会开店

如今车水马龙，高楼林立的北京国贸地区，在1999年的时候还只有一栋写字楼。我们熟悉的中国尊、大裤衩等地标建筑，当时可能连设计稿都还没有。

这一年的1月11日，星巴克内地第一家门店就在国贸一期开了业，就在中国大饭店旁边。

那可能是全北京少数有人能消费得起星巴克的地方了。

星巴克要面对的第一个问题，是如何在中国尽快开店，占领市场。

毕竟，早在星巴克之前两年，台湾省的上岛咖啡就已经开始布局内地了。

依靠激进的加盟策略，上岛在内地迅速扩张。不到10年，内地就已经有了超过3000家上岛。

相比之下，星巴克一开始对内地市场的认知是有偏差的。

90年代，国内还不允许外资企业独资经营餐饮业。而星巴克恰好更偏好合资经营，在京津、江浙沪、粤港澳三大市场，它分别和本地企业成立了三家合资公司来经营地区业务

在星巴克总部，有个不成文的说法：在世界各地的星巴克公司中，美国总部持股比例越大，意味着这个地方的市场对它越重要。

在上海地区，总部的持股比例基本只有5%，至于京津，更是纯授权经营，连1%的股份都没占。

可见星巴克一开始并没有意识到中国市场的重要性。

打脸来得很快。2000年5月到2002年2月，短短1年零9个月时间，上海星巴克就开始盈利。实现盈利的速度远超任何一座城市。

光是2002年，上海人民就在星巴克喝掉了1亿多人民币。据餐饮业专业人士分析，这意味着上海星巴克很可能在两年内就获得了3200万元以上的利润。

当然，这些利润的大头，都属于中方股东。

上海的表现给美国人上了一课：中国市场的潜力非常巨大，多开几家店才是正经事。

于是矛盾便逐渐浮上水面。

美方想的当然是扩张扩张再扩张，趁着市场不成熟抢下更多份额。

但对中方股东来说，他们占着大头，是真正负担盈亏的人。上海一座城市盈利，不代表其他城市就能赚到钱。

他们看来，比起冒着血亏的风险，把店开遍全中国，帮美国人把品牌做大。不如先把单店盈利做好，再复制盈利模型，扎扎实实赚到钱。

于是，直到2005年底，星巴克在全国也只开了165家门店，其中光是北上就占到120家。这样的发展速度和市场集中度显然不能让美国人满意。

美国总部开始计划逐渐收回星巴克的经营权。

2003年，星巴克先后收回上海地区50%的股份和华南地区的、51%的股份。

真正的改变发生在2005年，这一年我国放开了外资企业独资经营。星巴克开始在大连、青岛、沈阳等地试水直营门店。年底，星巴克在上海成立大中华区支持中心，负责中国大陆和港澳台地区的经营管理。

也就在这一年，星巴克开出了全球第10000家门店。而这家颇具纪念意义的新店被特地选择开设在八达岭长城脚下，在开店仪式上，星巴克甚至还请来了当时因为《卧虎藏龙》，在全球都颇具人气的章子怡，为品牌站台。

星巴克相当于用这样的方式，大张旗鼓地在全世界面前向中国市场表白。某种程度上，也是向中国股东们宣告，中国市场的直营，星巴克志在必得。

与此同时，一场关于北京地区星巴克的股份回购谈判，也在星巴克总部西雅图紧锣密鼓地运作着。

当时星巴克在华北一共有58家门店，双方评估结果，总价值大概在2250万美元左右。

星巴克的底气在于，此前的合资协议中，早已约定了回购股份的条款。这个股份迟早都是能收回来的，问题只在于价格以及回购的比例。

而中方股东的底气在于，既然对方是明牌要买，那么不宰上一笔都不合适。

谈判中，美国人给出了两套方案，第一套是星巴克总部按照2250万美元的总价值，收购一半的股权，也就是1125万美元。另一套则是以3750万美元收购全部股份，也就是溢价66%。

溢价虽然高，但对照两年前上海市场的收购价，中方股东觉得，这个价格显然是太低了。大家一起经营这么多年，也算是手足兄弟至爱亲朋了，得加钱。

于是两套方案都没有被通过。

2006年，谈判再次重启。

这一次，星巴克终于展现出了财大气粗的一面，没有什么是钱不能解决的，要是不能，就再加一点。

这场收购，以星巴克总部花费5400万美元，收购华北地区星巴克90%的股份的结果落下帷幕。这个价格，比一年前的评估价贵了2倍多。

这个结果，无论对中方股东还是星巴克都是一个不错的结局。

股东们拿钱退出狠狠地赚了一笔，而美国人收回了星巴克在中国的主导权，借由充足的金元储备，在国内展开了凶残的扩张。

2017年，星巴克将中国市场上所有股份完全纳入旗下，实现中国市场的全面自营。而门店数也飙升到接近3000家。

此后，星巴克开足油门，加速扩张，即使疫情也没有拖慢它开店的步伐。

到今年，星巴克的中国门店数已经突破了5000家。不到四年开店2000多家。

很难说星巴克这次在食品安全上栽了跟头，和疯狂的扩张没有关系。

毕竟，上岛就是这么自爆的。

02

自爆的上岛

1968年，上岛咖啡诞生在中国台湾，算算岁数，可能比很多看视频的同学的父母都要年长了。

1997年，上岛在海南开出了内地市场第一家门店。

往后几年，上岛、两岸、迪欧们把门店开遍了内地。后来，这批咖啡店被统称为「岛系咖啡」。

在那个年代里，是岛系咖啡在内地打开了连锁咖啡这个神奇的行业。从此，人们对小资生活的幻想有了归宿，对浪漫情调的需求有了依托，白领找到了身份的标签，中产找到了消费的圣地。

作为连锁咖啡的先行者，岛系咖啡有着一些非常具有年代感的共同特征。

比如在装修风格上，采用大量「欧式古典宫廷风」的元素。店里的古典木质桌椅、木质饰品、典雅大吊灯，无不提醒着你：你手里的咖啡，和当年路易十四用来灌肠的咖啡，很可能属于同一品种。

再比如在菜单上，除了冲煮咖啡之外，岛系咖啡还会提供大量「商务简餐」，比如牛排、披萨、意面之类的西餐。毕竟早年咖啡馆的目标客户主要还是商务人士，除了喝咖啡，约个便饭顺便谈个几千万的大生意也是刚需。

最重要的是，岛系咖啡采用的是最激进的加盟模式。

拿上岛来举例，它的策略只有四个字：给钱就行。

它收取20到30万的初始加盟费，以及每年数万元续约费用。除此之外，品牌还收取高昂的装修费用和高于市场价的采购费用。

但只要交够了钱，加盟门店就可以进行完全自主经营、独立核算，总部完全撒手不管。

简单说就是躺赚达人，卖标狂魔。

靠着这套加盟模式，上岛咖啡在不到十年里就开了3000多家门店，速度接近每天一家，一度成为中国连锁之王。

疯狂扩张的另一面，是混乱的管理。

如今当你走进一家岛系咖啡店，打开菜单，你往往会惊讶于它的品类之丰富，画风之跳脱。从小炒肉到咖喱饭，从白切鸡到扬州炒饭，中国本土美食文化与欧式咖啡在这里完美结合。

此外，上岛把麻将桌、家庭影院也搬进了店里，叔叔伯伯们在这里一边吞云吐雾，一边血战到底。

比门店管理更混乱的，是上岛品牌本身。

很多人不知道，无论是两岸咖啡、迪欧咖啡还是米萝咖啡，其实都出自上岛母公司。「岛系咖啡」本就是一家。

但为了布局全国，上岛把国内市场分为八个区域，由不同股东率领进行开拓。这些获得了自由的股东们纷纷搞起了二次创业，挖主品牌的墙角，薅上岛的羊毛。

偏偏这些新品牌，本身在产品和定位上，又和主品牌毫无不同。

一边是毫无管理的加盟体系，一边是众多子品牌疯狂内耗。

上岛在00年代的短暂风光过后，很快陷入了漫长的沉寂。

如今上岛还能保持1000家门店的数量，还是得感谢人傻钱多没经验的加盟商掏钱续命。

对连锁品牌来说，开店速度和管理水平往往是成反比的。

开店需要的是资金和人员，开店速度越快，需要的资金越多，那么就需要引进加盟商。需要的人员越多，那么就要引入一部分缺少经验，培训不足的员工。

当业余的加盟商碰上培训不足的员工，门店的管理水平很容易直接被拖垮。

星巴克比上岛的优势在于，它早期开店没有那么凶，又财大气粗，可以在快速扩张的过程中避免引入加盟商。但它依然解决不了「缺人」的问题。

而缺人，缺好的管理人员，是所有连锁服务业态，尤其是餐饮业最大的痛点。

上岛的自爆，无疑为后来星巴克的大举扩张，以及COSTA、太平洋等品牌向星巴克发起冲击，提供了一个更宽广的空间。

03

挑战者COSTA

在中国市场，第一个向星巴克发起阻击的，就是COSTA。

从2006年在上海南京东路步行街开出了首家门店以来，COSTA就将星巴克视作赶超的对象。并且试图复制星巴克在中国市场的成功。

星巴克的经验在前，COSTA没有犯轻视中国市场的低级错误。一上来就采取激进的扩张策略。前三年开设门店的速度，是星巴克同期的2.5倍。

到2012年，COSTA已经拥有了200家门店。它雄心勃勃地希望在2018年的时候，达到开店2500家的目标，在体量上与星巴克平起平坐。

此外，它还采取了极具攻击性的贴身战术。它常常选择将门店开在星巴克旁边。利用星巴克，COSTA不仅省下了复杂的选址论证的流程，更能依靠星巴克的品牌形象，提高自身的用户认知。

如今，很多人依然会觉得这两家品牌，就如同咖啡界里的「肯德基与麦当劳」。就连主色调，也是一个红色一个绿色，恰好就是天生劲敌。

在营销中，有一种方法叫做借势营销，简单来说就是「搭便车」和「蹭热度」。而借势营销的手段中，很重要的手段就是「借竞品的势」，通过紧贴竞品的方式，形成一种「相提并论」的品牌认知。

对于弱势和后发品牌来说，借势营销是非常实用的。像汉堡王、百事可乐，都是借势营销的高手。

而COSTA能以远少于星巴克的门店数，做到与星巴克接近的品牌认知，自然水平也是不低。

但借势营销的悖论也在于此。一个永远在「借势」的品牌，意味着它没办法「造势」。而「造势」的能力，才能证明一个品牌成为了顶级品牌。

那么，为什么COSTA做不到像星巴克一样飞速扩张呢？

在我看来，COSTA还是太「讲究」了。

星巴克和瑞幸这些品牌主要用的是全自动咖啡机，店员只需要按按钮，就能生产出一杯质量稳定的咖啡。

但COSTA不同，它坚持咖啡的手工属性，一直使用的是半自动的咖啡。好处在于，配上经过训练的店员，确实能提供更好的咖啡品质。很长时间，COSTA的咖啡拉花都是它的特色。

但这种非标准化的操作带来的问题就是，出品慢且不稳定。如果你经常去这两家喝咖啡，会明显发现，星巴克的咖啡往往是每家店都千篇一律的不咋好喝，而COSTA的咖啡更像开盲盒，有时候味道还可以，有时候也不太行，而且一到高峰时段，点餐人一多就容易排队。

本人不幸，大部分时间喝到的COSTA都特别难喝。

而另一个问题则更严重，COSTA的店员需要更多的培训，开店速度上不去。

即使是最多的时候，它在中国的门店数也没超过500家，而且集中在一二线城市。这和有数千家门店的星巴克形成了鲜明的差距。

而门店数的差距，带来的是品牌力上的差距。

我举个例子。

前几年有一款名为Flat white的奶咖火过一阵，也就是我们很熟悉的澳白咖啡。

2012年，COSTA开始将澳白作为核心品类推广。它为澳白精心设计了一个「醇艺白」的名字，在中国市场进行了大力推广。

但尽管COSTA花了许多年，非常认真地推广这款咖啡，但讽刺的是，直到星巴克中国也推出了澳白产品，并将它命名为「馥芮白」，澳白才在中国市场上流行开来。

这就是门店的力量。星巴克在中国市场上有数千家门店，所能产生的网络效应要强大的多。

只要它想要推广一款产品，即使产品本身再普通，也能在市场上收获巨大的声量。

门店的差距，就是COSTA与星巴克在咖啡市场话语权的差距。

星巴克可以定义一种咖啡文化，而COSTA没有这个能力，即使它比对方更认真做咖啡，对新品类更敏感。

很长时间里，COSTA只是名义上在挑战星巴克，实际上，它甚至没有接近过星巴克。2018年，它被可口可乐收购，开始将重点放到瓶装咖啡。2020年，这位挑战者在疫情的影响下，在中国收缩战线，大批关店。

而星巴克的店越开越多，一骑绝尘。

毕竟，咖啡连锁市场，比的是开店能力，比的是话语权，认真做咖啡反而更像一种诅咒。

04

文化的对抗

前面我们聊到，星巴克战胜COSTA，是因为它可以定义咖啡文化。

那么，星巴克所定义的文化是什么。

这还是要从开店聊起。星巴克在北京的第一家店在国贸，而在香港和上海，第一家店分别选在了中环和淮海路。

这组选址，清晰地展现了星巴克的中国市场战略，就是：从高端写字楼和商务人士、白领起步，塑造一个高端咖啡品牌。

在《好奇心日报》的一篇报道里提到，当时北京房价还只要2000元一平米，中国人在外就餐年花费也不过人均300元。但一杯卡布奇诺最低售价也要19元。这么一比，贵得令人发指。

很难说这条战略是对是错。即使是在美国，星巴克同样以高溢价著称。单杯卖不到一美元的咖啡，到了星巴克，就要卖四五美元。

但中国市场的情况比美国复杂很多。

在一个还没形成咖啡消费习惯的国家，打造一个高端咖啡品牌，和在美国这样人均一天一杯，每天总消费量超过1000亿杯的深厚市场做一个高端品牌，难度完全不可同日而语。

当时星巴克最便宜的是意式浓缩咖啡，客人点得很多。出于好意，星巴克店员必须反复提醒顾客，这种咖啡非常小，只有一口。

后来星巴克一度把这种咖啡从标价牌上拿掉了。

除了咖啡文化不普及，星巴克还要面对文化上的水土不服。

2007年初，央视一位著名的主持人发了一篇名为《请星巴克从故宫里出去》的文章，直指星巴克开进故宫，是对中国传统文化的糟蹋。

文章发出后，点击量迅速达到50万，各大媒体迅速跟进。《中国消费者报》在文章中用了「放过故宫！」的表述，并继续宣称「这无异于给中国12亿人民和5000年文化一记响亮的耳光」。

事情发生后，星巴克试图冷处理，也尝试了强硬回应。发现都无法平息舆论后，最终在半年后选择了关店撤离故宫。

另一场矛盾，则是和罗永浩有关。

星巴克使用了一种非常诡异的杯型命名方式。它们在中国市场并没有「short」的选项，只留下tall、grande和venti三种杯型，并且将这三种杯型命名为中杯、大杯和超大杯。

这被认为是一种变相推销更大杯型的文字游戏，在中国长期饱受争议。尤其是罗老师在微电影《幸福59厘米之小马》里自抽巴掌的演绎之后，成为了星巴克再也无法抹去的黑点。

定价过高、文化陌生，这是星巴克在第一个十年里，留给中国人负面印象。

但负面印象一定是坏事吗？

在星巴克风风火火闯九州的岁月里，中国还是一个咖啡的「蛮荒地带」。星巴克的高价和文化陌生，反而成为了一种极具新鲜感的体验。

过去20年里，它的高端感支撑了它的高溢价，而高溢价又反过来成为了高端感的一部分。

星巴克的商业模式犹如左脚踩右脚，右脚踩左脚的梯云纵，让它可以源源不断地吸引顾客，吸收利润。

而这招梯云纵的原动力，是中国飞速发展的商业文化和消费能力。

在星巴克这20多年的历程里，不能忽略的背景是，中国的消费环境发生了翻天覆地的变化。

从1999年至今，中国城镇人口数从4.3亿增长到9亿。人们在城市里工作、生活、消费。他们构成了咖啡文化在中国的土壤。

从1999年至今，餐饮市场规模从3199亿发展到疫情前最高4.7万亿，咖啡市场的增长，正是餐饮市场飞速发展的一部分。

除此之外，中国出现了购物中心，出现了商业综合体，出现了越来越多的办公楼，咖啡店随着这些新的商业形态，开遍了中国各地。

而对星巴克来说，最重要的一股趋势，是中国白领阶层和新中产阶层的崛起。

1999年，和星巴克入华同一年，中国高校开始扩招，80后作为一个整体，赶上了高校扩招的浪潮。大学毕业生数量从当年的90万增长到2021年的900万。

而这批大学生们，后来大量步入私企、外企、国企。于是，中国的白领阶层逐渐崛起。其中，尤其是外企数量，在2005年达到高峰。

在当时，外企意味着不错的薪水，体面的工作，以及大都市先进的消费方式。这些合在一起，构成了所谓的白领文化。

而白领文化中，最重要的一个标签就是咖啡文化。外企打工人们以在办公室手握一杯星巴克为荣，以在星巴克对着电脑办公为荣，以享用星巴克所谓的「第三空间」为荣。

13年前，有人写了一篇《星巴克装B完全指南》讽刺这一现象，如今看来竟然完全不过时。

星巴克曾经统计过，在他们的高频用户中，有77%出生在1980年之后。可以说，是这一代白领撑起了星巴克在中国扩张的奇迹。

只是20年过去了，外企这个人人向往的位置，也被后来的互联网公司、金融公司，以及如今的公务员、体制内所替代。

当时的白领文化早已不同于今日的白领文化。

而新一代的白领，不再是人中龙凤，不再收入出众，打拼变成了内卷，光环变成了枷锁。

但不变的是他们依旧需要咖啡，只是他们需要的是可以送货上楼不耽误加班的瑞幸，是便宜大碗的manner，是楼下买便当时顺手带上一杯的全家和便利蜂。

星巴克对他们来说，太昂贵，太不方便，太仪式感太强了。

上个时代的星巴克，如今面对的是更年轻，更懂行，也更实在的中国年轻人，是比当年的他们更疯狂的中国创业者和本土资本。

星巴克的疯狂开店，可以说是一种适应新时代的策略，也可以说是一种焦虑的释放。只是释放完焦虑后，它转头发现自己又在食品安全和门店管理上出现了纰漏，而这对于竞争对手，说不定又是另一次的机会。

詹姆斯·卡斯在他的著作《有限与无限的游戏》中，描述了两种类型的「游戏」。

一种是以赢得胜利，战胜对手为目的的有限游戏，另一种是以让游戏永远进行下去，没有开始和结束的无限游戏。

如果以有限游戏来判断这场咖啡战争，星巴克固然是赢家，而且赢了不止一次。

但如果我们将中国咖啡市场当成一场无限游戏，那么品牌与品牌之间的竞争，便会无止境地进行下去。

而商业本身就是一场无限游戏，只要行业还存在，游戏就会一直延续。没有人是永远的赢家。