组织生命周期理论（穿越企业生命周期的隐性曲线）

企业在不同生命周期阶段的组织共性

对于任何一个企业来说，基业长青都只是一个美好的憧憬。那么，企业奔赴在这条憧憬之路上到底都会遇到哪些问题呢？这时我们就需要重点讲一讲企业生命周期。

20世纪80年代末期，美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思在他的著作《企业生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企业从初创到消亡的全部过程，按生物的成长路径，分成了10个阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡（见图1）。

图1 企业生命周期的10个阶段

企业的生命周期就像一双无形的手，始终左右着企业的发展轨迹。虽然不同企业在每个阶段停留的时间有长有短，所在的行业、领域不同，所面临的问题也各不相同，但组织发展的规律是有共性的。多年来我们通过为上千家企业做咨询和培训，在企业生命周期理论的基础上，结合中国企业的发展特性，对这个模型进行了优化，总结出了一套可以帮助企业明确自身所面临的主要组织困境并有针对性地解决问题的工具（见图2）。

图2 企业在不同生命周期阶段的组织共性

如图2所示，横坐标代表企业发展的四个阶段，分别为初创期、快速成长期、成熟期和鼎盛期，纵坐标则代表企业经营中的五个重要维度，分别是组织架构、人才梯队、文化体系、战略工作重心以及HR工作重心。

企业生命周期研究的是企业发展背后的本质和底层规律。根据图2，我们可以准确地判断自己的企业处于企业生命周期的哪个阶段，了解在这个阶段具备哪些特征，以及在进行组织建设时会面对哪些挑战，并了解其中的原因，最后我们就可以知道如何去建立自己企业的管理系统。这是我们对企业进行自我诊断的重要工具，也是建立企业管理系统的第一步。

接下来，我们首先来看每一家企业都会经历的初创期。

初创期：活下去才是硬道理

一、什么是初创期

初创期是指创业公司从0到1的阶段，或者大公司里面从0到1开创新业务线的阶段。

关键词：生存！

纵观企业的生命周期，企业发展的第一个阶段就是初创期。这是死亡率最高的企业发展阶段，无论是从0到1的创业公司，还是大公司内部的创新孵化业务，在初创阶段几乎都是九死一生，因此无论是处于初创期的企业还是业务，一切工作的核心都是围绕生存进行的。

二、在初创期管理者该如何做

我们将从组织架构、人才梯队、文化体系、战略工作重心、HR工作重心五个维度来分析。

1.组织架构：搭建扁平、敏捷的组织架构

组织架构是一个企业的骨骼，展现了企业的生存业态，它是基于企业的商业模式、盈利模式（价值链）和发展战略而产生的。无论企业处于哪个阶段，都必须有相应的配套生存业态，这样企业才能向前发展，企业新业务才能顺利向前推进。

初创期，企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构。所谓扁平和敏捷，指的是层级不宜过多，从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。对于每天徘徊在生死线上的初创期企业来说，内部的组织架构必须足够接近市场，并且足够敏捷，因为只有这样，企业才能对市场的变化和用户的需求做出迅速、有效的反应，从而保障自己的生存。

回想一下，在公司初创阶段，你是不是每天都如履薄冰？担心产品不被市场接受，担心客户不买单……如果你离前线太远，决策流程太长，那么你的企业是很难在快速变化的市场中生存下来的。

我考察过很多企业，发现不少老板和业务管理者对前线业务都不了解，当我问及前线业务时，他们给我的反馈多是“大概”“也许”“差不多”等模棱两可的猜测。这样的组织架构，对于一个急需快速在市场上站稳脚跟、确保生存的初创期企业来说，显然反应太迟钝了。

采用扁平化组织架构的企业有很多，比如小米就是其中的佼佼者。小米在2010年成立，10年之后，已发展成为一家收入过千亿元的世界五百强企业了。如此迅猛的发展，其原因之一就在于它有一套项目驱动的扁平化组织架构。在这个组织架构中，手机部、电视部等都以业务线为导向，一个产品对应一个业务单元，这不仅使它能直接、快速地把握市场动向，随时随地做出高效决策，还能使团队上下时刻保持一种Day 1的工作状态，从而带领企业快速地向前奔跑。

创业酵母在创业初期，采用的也是极致扁平的组织架构。我和公司的另外两个合伙人，再加上一个外聘的司机师傅，就组成了最早的创业酵母班子。我跟俞头（合伙人之一俞朝翎的花名）负责前线业务，另外一位合伙人负责后台。虽然人手有限，但真正运转起来却效率极高。这就是扁平化组织的力量。

初创期企业，或是大企业中的创新业务部门，它们的组织架构不应该采用成熟企业的层级制，而应该是扁平的、敏捷的，并且各种规章制度和管理方案越简单越好，这样不但能减少管理者的管理负担，而且能够快速适应市场的变化。

2.人才梯队：选拔比培养更重要

组建创业班子，最重要的就是选对人，这是初创期建设人才梯队效率最高的方式。在这一阶段你选的人对不对很大程度上决定了企业今后的发展，所以有经验的老板在创业初期都会花大量的时间亲自去招人。

今日头条在高速发展的过程中吸引了大量优秀的人才，在被问到背后的原因时，张一鸣总结说：“从2015年年初到年底，今日头条的员工从300多人一下增加到1300多人，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是因为去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真、诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见候选人。”

同样的事情，也发生在小米创立的第一年。雷军曾不止一次在公开场合表示，在创业初期他80%的工作都是在招聘和选拔人才。小米的前100号员工在入职时都曾跟他面对面沟通过，甚至有很多人一聊就是10多个小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始，聊了4个多小时。过后他自己半开玩笑说，当时之所以赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。

那么，在初创期应该如何选拔人才？

（1）如何选择合伙人

通常来说，搭建人才梯队中最重要的一环，是选择创始团队的合伙人，因为对于初创期企业来说，创始团队是组建整个组织的基础，会直接影响创业的成败。

对于初创期企业来说，组建一个团队一起创业的时候，合伙人的选择一定要百花齐放，求大同，存大异。求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的价值观；存大异，指的是你应该组建的是一支具备多种能力、拥有不同基因、彼此互补的团队。如果合伙人不能在能力方面形成互补，那么在后续的合作、经营中不但不能形成合力，反而会相互掣肘，相互制约，影响企业的正常发展。

之前我在阿里巴巴的一个同事，从阿里巴巴离开后也选择了自主创业。在创业初期，他还曾经邀请我共襄盛举，为了保险起见，我提出先去他们公司参观一下再做决定。但我到了他们公司之后，很快就发现了问题，他找来了很多阿里巴巴的前同事一起合伙，而且这些合伙人原来基本都是销售管理者。这种只具备单一能力的合伙人团队，在创业阶段很难取得成功。所以，最后我也没有答应他的邀约。

当然，除了志同道合和能力互补以外，初创期企业在选择合伙人的时候，还要确保所选择的人才能够同时满足以下四个条件。

第一，合伙人需要具备创业精神。初创期企业因为刚刚起步，各方面的基础设施尚不完善，而且还要面临各种各样的问题和无处不在的生存压力，所以从0到1的过程，对于创业者和合伙人来说，无异于一次身心的双重挑战。如果初创期企业选择的合伙人不具备创业精神，那么即便他们能力突出、水平高超，也很难坚持下来。

以我自身的创业经历为例，创业酵母刚刚成立的时候，我是第一个员工，俞头是第二个员工，我们两个人主要负责拓展业务的工作。当时，我们每天要拜访10家客户，由于北京的交通状况时常不太理想，为了准时到达约见的地点，尽管我有自己的司机，也很少开车出行，而是选择时间更有保证的地铁出行。我曾经做过一个粗略的统计，当时我们每天在地铁上的时间超过3个小时。

记得有一次，我们俩拜访了一天的客户，最后一家客户约见的地点附近没有地铁站点，我们不得不乘坐出租车前往，结果路上堵车了。为了能够准时到达，我们两个人只能下车步行前往，经过一公里的狂奔后，最终准时到达。我记得那天的星星很亮，天空也很干净，进门之前，俞头突然对我说：“我好像找到创业的感觉了。”

我觉得在创业过程中创始人最难能可贵的是能回到Day 1的状态。初创期企业为了生存会面临很多挑战，如果合伙人没有坚守的创业精神，他们就根本无法战胜这些挑战。

第二，合伙人需要有一定的格局和高度。对于刚刚起步的初创期企业来说，创始人和合伙人就是企业的天花板，他们的格局和高度很大程度上决定了公司未来发展的高度。考虑到公司未来发展的需求，初创期企业在选择合伙人的时候，也要以更高的标准来选择有格局、有高度的合伙人。

如果仅仅根据当下创业的需求选择合伙人的话，很容易出现两种情况：其一，企业发展迅速，早期的合伙人跟不上企业的发展，甚至阻碍企业继续增长的脚步；其二，如果早期的合伙人对于企业经营管理的认识高度有限，当企业发展到新的阶段，需要引入更高水平人才的时候，很难说服一些行业内的顶尖人才屈居人下，从而影响企业未来发展的进程。

在选择合伙人这方面，我一直觉得马云的眼光非常独到。阿里巴巴在初创阶段搭建的早期合伙人团队，即便是在今天，无论是关明生还是蔡崇信，依然是各自领域的顶尖人才。

第三，合伙人要有落地的意愿和能力。换言之，管理者不能高高在上，而是要接地气，因为初创期企业是需要管理者甚至老板深入业务前线的，团队需要手把手地带。也就是说，初创期企业需要的合伙人，不仅要能仰望星空，有一定的格局和眼光，还要能脚踏实地，放下身段，投身到一线的工作当中。

事实上，越是高质量的人才，越是水平突出的高管，往往越不容易融入新的环境当中。而合伙人落地的意愿和能力，直接关系着他们接受新业务、熟悉新行业的速度和质量。很多初创期企业，所选择的合伙人曾经也是其他企业的高管，这样的人在能力方面基本上是没有问题的，关键就在于他们是否能够放下身段，投身到创业的工作环境当中，重回业务一线，躬身入局，迅速了解公司业务，迅速了解客户需求，迅速了解我们这项事业的意义。

第四，合伙人要有足够的耐心，能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责。对于初创期企业来说，除了跑通商业模式之外，更重要的是文化和人才的沉淀。因此，创始人和合伙人必须承担培养团队的职责。而对于经验有限的年轻员工来说，除了合伙人手把手地教，没有别的更好的成长路径。

我们公司的合伙人，进来的第一件事就是下一线做项目。我们的CFO孟长安，原来是阿里健康的财务副总裁，管理一个很大的团队，主导过美股、港股上市的大型项目。加入公司来跟我们一起创业，也是从0开始做起，来的第一个月就到客户那里做股权激励的项目，迅速地理解我们的客户，迅速地了解公司的业务，迅速地理解我们这项事业的意义和价值。晚上回到公司还要手把手地辅导团队，培养年轻人。

初创期的合伙人都要经历这个过程，即使已经做到了很高的位置也要依然能保持创业精神，既要有格局和高度，又要能接地气，所以我才说对初创期的合伙人要求是最高的。

（2）如何选拔高水平的人才

除了选择合伙人以外，初创期企业的人才梯队建设，还需要选拔高水平的人才，来负责具体的执行方面的工作。而人才的选拔，实际上是一个大浪淘沙的过程，优秀的人才都是在激烈的竞争中经过优胜劣汰筛选出来的。

阿里巴巴的销售人员为什么实力强大，因为每一个销售人员都是在惨烈的竞争中生存下来的。阿里巴巴在招聘到一批新员工之后，首先会进行集体培训，而我本人就是从第一期销售人员培训班中走出来的。我记得当时同期的新员工有60个人，一年后留下的只有4个人。虽然淘汰率极高，但员工的成才率得到了保证，几乎每一个在培训班中留下来的销售人员，后来都成了独当一面的业务管理者。

这种新人培训被阿里巴巴视为“百年大计”，也叫“阿里百大”，有100多期，每一期都留下最好的人才，留下来的人都有三条共同的优秀品质：第一，价值观正，愿意相信和坚持；第二，有创业的激情，工作起来很疯狂；第三，多专多能。公司天天在变化，很多人后来都轮岗去做创新业务了。这批星星之火，后来形成了燎原之势，为公司的人才梯队奠定了坚实的基础。

（3）为什么初创期企业选拔人才要大浪淘沙

第一，初创期企业没有品牌，没有钱，来的人良莠不齐，只有大浪淘沙，才能淘到最好的人。

第二，留下来的人，要多专多能，价值观和能力也都应是最正的和最强的，这样，星星之火才可以燎原，才能创造平凡人做非凡事的奇迹。

除了这两点以外，初创期企业需要选拔高水平人才，还有一个重要的原因——人才本身具备吸引力，顶尖的人才会吸引优秀的人才，反过来，劣币也会驱逐良币。奈飞（Netflix）早年一直坚持的理念就是：一家公司能给到员工最佳的福利，不是炫酷的团建活动，也不是茶水间好喝的咖啡，而是招募最优秀的员工，让他们可以和行业内最优秀的人一起工作。这才是最好的员工福利，也是一家企业能留住员工的根本！

因此，初创期企业的CEO不仅仅是公司的业务领导，更要是公司最大的HR，去领导甚至亲自参与选拔人才的工作。

3.文化体系：“生存”是文化的核心

初创期企业的文化只有一条——生存，一切为生存让路。

比如，“客户第一”就是初创期企业生存文化当中的重要组成部分。因为没有客户，企业就无法将产品销售出去；没有收益，公司就无法生存。所以阿里巴巴的文化价值观里写着“客户是衣食父母”；任正非多次在华为内部的文化价值观研讨会上强调：“华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；天底下唯一给华为钱的，只有客户。”这些现象背后所体现的其实都是“客户第一”的生存文化。

在此阶段，你的一切管理都要从企业生存的角度出发，将更多的精力集中在市场开发与产品销售上，以解决企业生存问题为头等大事。大浪淘沙，剩者为王，企业只有先活下来，才有资格谈发展、谈创新。

4.战略工作重心：快速验证商业模式

初创期企业的业务大多来源于创始人的想法，至于业务能否获利，公司能否成功地发展下去，还是要经过市场和客户验证的。所以，对于时时刻刻在生存边缘徘徊的初创期企业来说，此时唯一的战略重心就是围绕客户价值，快速验证商业模式。

初创期企业，对于业务不必过于追求完美，而是要快速验证模式是否行得通，争取在最短的时间内找到一个可复制的、能够实现持续增长的业务模式。否则，企业可能在打磨业务的阶段就被淘汰出局，更遑论进入快速发展和成长阶段。

5.HR工作重心：快速建团队

在初创阶段，所有团队的工作核心都是为了保证企业的生存，对于HR来说，他们此时的核心任务就是以下两件事。

第一，做好招聘。公司太小，抗风险能力太弱，若招进来的人不合适，会令公司面临很大的风险；同时，这时期的招聘工作很难做，公司没钱没品牌，但又不能降低标准。因此，招聘是这个阶段HR的核心任务。我在第5章会详细介绍做好人才招聘的工具和方法。

第二，打造有温度、有凝聚力的团队。早期创业的条件是很艰苦的，当前线战友们奋斗一天风尘仆仆地回到公司时，是不是有温暖的笑容和拥抱、两三句鼓励的话和一碗热气腾腾的汤面等待他们呢？

创业酵母在2014年刚创办的时候，我的司机单师傅还管着我们的伙食。每次拜访了一整天客户回来后，我们累得不想动弹，单师傅就会下厨给我们做红烧排骨。大家一边吃一边聊当天的收获和感受，这是一天中最幸福的时刻。

创业很艰难，此时组织最大的力量就在于团队的温度和凝聚力。

快速成长期：在混乱中建体系

一、什么是快速成长期

进入快速成长期的企业已经有了经过市场验证的可复制的商业模式和产品，文化和人才有了沉淀，业务以超过30%的比例持续增长。

关键词：在混乱中建体系

经过初创阶段对商业模式的不断试错，企业已然找到了一条行之有效的盈利途径。走到快速成长阶段，企业的工作重点自然就是通过扩大团队的规模，实现盈利的指数型增长。但在业务高速扩张的背后，机制和组织层面的问题会不断涌现，各种各样的问题交织在一起，形成了一种我们称之为“混乱”的状态。

2017年，某企业的CEO到杭州找我，希望我们给他的企业做诊断。当时他的企业有1000多人，发展很不错。我跟他聊了很多，并做了高管层的逐一访谈，在访谈过程中，我发现这家企业已经出现了很多快速成长期的问题，但高管层并没有意识到，改变的时机还未到。

2019年，他又一次来找我，跟我说他刚刚融资几十亿元，新招聘员工数量达到了5000多人，但他觉得自己的公司遇到了巨大的挑战。用他自己的话说，这5000名新员工当中至少有50%不合适，盲目的扩张使得人效下降，同时还稀释了文化。

与此同时，管理者不具备管理大团队的能力，团队规模的扩大让管理者疲于奔命，原本100人的团队，一下子扩充到500人，管理者都累倒进了医院。而且，为了让这个庞大的组织可以继续运作下去，他自己开始疯狂地学习，学了各种流派的管理体系，但落地的效果却非常有限，各个体系、工具之间时常出现冲突，除了让自己劳累不堪，加重其他管理者的工作负担以外，并没有起到提升管理效率的效果。

幸运的是，这家企业的CEO及时发现了问题，并且下定决心改变这一切，及时刹车，让组织慢下来，重新回到慢就是快的发展路径，停下来做组织升级。现在，这家企业已经成为其所在行业第一梯队的品牌。

这个案例告诉我们，在快速成长期，企业潜在的危险性是极高的。快速成长期企业所遭遇的混乱和问题，对企业家来说是既幸福又痛苦，是“成长的烦恼”。幸福在于无论有多少问题，业务都在增长；痛苦在于组织处于无序的状态，始终跟不上业务的增长。

二、在快速成长期为什么要搭建管理体系

我们分析了众多从初创期跨越到快速成长期的企业案例，发现在快速成长期，企业有三个致命的系统性风险。

1.决策靠老板，缺少决策机制

初创期的很多决策，通常都是老板或者业务管理者直接拍板，效率很高。但如果进入了快速成长期之后，还是由个人决策，没有建立决策机制，那么很容易形成老板“一言堂”，这对快速成长期企业来说是有巨大风险的。

2.管理凭感觉，缺少业务精细化管理体系

刚刚度过初创期进入快速成长期的企业，往往缺少大规模团队的科学管理方式和精细化管理体系。管理者习惯于凭感觉做管理，缺少流程，忽视数据，给业务的发展带来非常大的不确定性。业务的流程化、标准化、跨区域管理、前中后台协同等，都是这个时期业务管理的典型场景和巨大挑战。

3.架构无风控，缺少监督机制

初创期企业，组织架构扁平，职能单一，往往只有一城一地的管理，管理的幅度和半径并不大，但进入快速成长期后，纵向汇报层级增加，横向职能部门多元化，管理半径也从一个城市快速扩大到多个城市，管理的难度和复杂度大大增加，如果没有相互协同和监督的机制，潜在的风险是巨大的。

我刚从阿里巴巴离开时，曾在一家投资机构做投后管理。在这期间，我进入一家公司，协助CEO进行组织建设。这是一家快速扩张的公司，业务发展极快，但没过多久，我就发现这家公司的管理系统存在很大的风险。

首先是人才招聘中的风险。这家公司业务发展很快，团队扩张速度也很惊人，每个月招进来1000多人，近半年新入职员工有6000多人，由于没有规范的招聘流程和严格的用人标准，最后都是由人力资源总监一人决定的。这家公司的人力资源总监并不是一个专业的HR，而是老板创业时的一个老朋友。走后门、拉帮结派本是HR从事招聘工作的大忌，但这位总监恰好最热衷于这些。他甚至自己成立了一家猎头公司，每个月向企业输送“人才”，从中收取费用。而最关键的问题在于，他向企业输送的并不是精英人才，而全都是各种关系户，人才招聘质量可想而知。

其次是业务管理中的风险。公司的业务团队分南北两个大区进行管理。北大区总监在管理过程中实施的是体系化管理，善于运用各种管理工具，追求数字化和流程化，非常科学、理性和规范；南大区总监却恰恰相反，他在管理时从不看数据、流程，也不看业务盘面，他的管理方式接近于情感绑架，他跟每个大区经理做Review（复盘）的时候，都是说兄弟你给我好好干，你不好好干就是对不起我，完全不是理性的管理方式。

最后是组织架构中的风险。公司扩张速度很快，短短几个月就从一个城市发展到全国100多家分公司，最快的时候一个月开了25家分公司。高速扩张之下，经营难免粗放，分公司总经理不是从总部派过去的，而是由当地有资源的人担任；总经理自己组建团队干业务，分公司的财务和人事不向总部汇报，而是直接汇报给分公司总经理，缺少总部的集中管控机制。

在这样的管理模式下，整个组织是非常脆弱的。内部，造成了很多的混乱；外部，在竞争对手强大的“挖人”攻势之下，完全没有任何抵抗风险的能力，很多分公司人员集体跳槽，分公司总经理带着客户和团队离开。最后，不到半年这家公司就倒闭清算了。

看过第1章的朋友应该能明白，这是典型的“快就是慢”的发展路径。在快速成长期，混乱是常态，解决的方法是回归组织建设，一步步搭建体系，去抵御快速成长期的系统性风险。因此，在这一阶段管理者的核心任务就是在混乱中建体系，从无序到有序，建立公司的各项管理制度。只有建体系才能规避整个公司组织层面的系统性风险，才能够让你从每天“救火”的忙乱中走出来。没有建立这个体系，你永远走不出来，每天都要“救火”。

那么，企业要如何建立体系才能顺利、平稳地度过快速成长期呢？

三、在快速成长期管理者该如何做

1.组织架构：建立稳定的组织架构

在创业初期，企业的管理者比较被动，就像救火队员一样，哪里有情况就先顾哪里，先把问题解决再说；而到了快速成长期，企业就必须建立管理体系和流程，先进行规划，再进行事务分工。

《企业生命周期》的作者爱迪思就曾形象地总结了企业从初创期到快速成长期的组织变化，他认为，这是从创业者一个人的马拉松赛变成团队的接力赛。所以，此时企业的组织架构必须有所改变。

2016年11月，小米的员工超过了一万人，雷军说：“很多公司在一万人的时候，如果不做组织结构再造，不改进精细化管理，那么企业压力就很大了。”雷军采取了一种层级直接监督机制，将权力下放给七个合伙人，这七个合伙人拥有较大的自主权，并且彼此互不干预。而负责相同业务的部门都分布在同一楼层中，每一层由一个合伙人负责。合伙人在各自分管的领域内负责管理监督，从而形成了“联合创始人–部门负责人–员工”这样的三层组织结构。在这种组织架构下，小米的发展速度非常快。

从总体来说，企业应该建立一个更加稳定的、有体系支撑的、既能相互协同又能相互制约的组织架构，实现从过去无序的合作逐渐向体系化的协同过渡。

2.人才梯队：重塑人才梯队

当企业进入快速成长通道并进一步扩张时，仅靠创始人和合伙人带领企业发展是不够的，他们也很可能会在某些方面存在短板。所以，无论是为了应对业务的扩张，还是强化组织的能力，企业都应该建立自己的人才培养体系，重塑人才梯队。

此时，人才梯队的建设有两大挑战：

·老的管理干部跟不上；

·大量新招聘的管理者不能适应企业的生存和发展需要。

在快速发展期人才梯队的建设有三大核心，分别是选拔能搭建体系的中高层管理者、搭建内部人才培养体系、打造继任者计划。接下来，我会逐一进行讲解。

（1）选拔能搭建体系的中高层管理者

在初创期，组织架构扁平，职级简单，老板和几个合伙人带着团队深入一线干活儿就行，而到了快速成长期，随着团队规模的快速扩大，组织能力跟不上业务发展的问题变得越来越明显。一个管理者最佳的管理半径在8～10人，当人数急剧增加时，就需要更多的管理者，同时也需要各项管理制度进行辅助。

很多企业家问我，现在业务发展很快，明年团队人数要增加一倍，怎样快速招人？我通常会提醒他们，一个企业能招多少人并不仅仅是由招聘决定的，还由这家企业的管理能力决定。当你想要招聘1000人的时候，要想想你是否有足够多的管理者，是否有相应的培养体系、管理机制，如果组织的管理能力承载不了这么多人，那么招这么多人对企业来说就是个灾难，员工终究会离开。

因此，在这个阶段要优先选拔能搭建体系的中高层管理者，他们的主要职责就是帮助企业建立各项流程体系，比如人力资源体系中最核心的四个体系——招聘体系、培养体系、文化体系、绩效考评体系，业务的各项流程体系，战略决策制度、目标分解制度、业务到执行的跟踪体系、敏捷的业务中台体系等。

（2）搭建内部人才培养体系

中高层管理者通常具备融会贯通的体系化能力，可以从外部空降，但基层管理者最好还是从公司内部培养选拔。原因是基层管理者往往还没有形成融会贯通的能力，跨越到一个新行业或新业务的时候，很难快速完成能力的迁徙，而基层管理者最重要的就是拿结果的能力，并且要对业务有深刻的理解。而且，如果基层管理者都空降，那么也会减少员工的内部晋升机会，打击员工的信心。因此，中高层管理者可以空降，但基层管理者最好内部培养。快速成长期企业必须建立自己的培养体系，要把文化和人的能力都传承下去，不断培养内部的人才。

（3）打造继任者计划

继任者计划，也叫接班人计划。

很多老板羡慕一些大企业能涌现出一波又一波的人才助力企业发展。那么良将如潮的秘诀是什么？就是打造继任者计划。比如阿里巴巴现在各个事业部的CEO和核心管理者，都是10多年前被选拔出来进湖畔学院接受持续培养，一路日积月累地成长起来的。

我相信很多CEO都曾经遇到过这样尴尬的场景：下面有一位部门负责人业绩很出色，能力很强，但一直没法晋升他，因为如果他晋升了，他在新的业务线未必能继续取得成功。但有一点是确定的，就是从他的团队里如果挑不出能顶替他的人，原来的这块业务就会下滑甚至崩塌。这就是典型的没有接班人的苦恼。如果我们建立了管理者继任计划，就能有效避免这样的问题。

IBM的“长板凳计划”

在棒球比赛中，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就会被换上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与IBM的接班人计划非常相似。IBM的“长板凳计划”由此而得名。

IBM每个主管级以上的员工在上任之始，都有一个硬性目标，需要制订自己职位的接任计划，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接任，甚至假若你突然离开，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的潜在人才。

由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以每个管理层都会尽力培养他们的接班人。结果就是IBM优秀的接班人层出不穷，源源不断地输送到全球各个重要的管理岗位，为IBM的持续发展、快速扩张奠定了坚实的人才基础。

在阿里巴巴创业的早期，关明生曾经对“中供铁军”的创始人李琪反复强调，一定要培养团队。李琪喜欢踢球，他把培养团队的价值做了一个形象的比喻，“就算贝克汉姆不听话，我也可以让他坐冷板凳”。

组织不应该被人才绑架，铁打的营盘流水的兵，干部能流动起来的组织，才是健康的组织，但干部流动的前提是要有充足的接班人储备。

组织不应该被人才绑架，铁打的营盘流水的兵，干部能流动起来的组织，才是健康的组织，但干部流动的前提是要有充足的接班人储备。

3.文化体系：注重文化的“扩张”与“传承”

除了生存之外，最重要的就是“扩张”与“传承”。处于快速成长期的企业，就像一架起飞后爬升的飞机一样，发展势头正猛，这时的企业文化应该有两个特征。

第一，为了配合业务的高速增长，整个企业应该有一种“跑马圈地”的意识，积极进取、大胆开拓，鼓励团队创新，鼓励团队PK，增强竞争意识，以便快速开拓和占领市场。

第二，在团队快速扩张的同时，企业文化会被大大稀释，这时文化传承就显得尤为重要。不重视文化传承，很多初创期优秀的价值观和文化传统会慢慢流失，严重时甚至可能导致企业原有的使命、愿景、价值观荡然无存，因此在快速成长期必须做好文化传承的工作，让企业的使命、愿景、价值观薪火相传。

4.战略工作重心：设计可快速复制的业务管控模式

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”而商业模式之间的竞争包含两个方面：一个是模式的正确性，另一个是模式的可复制性。

一切战略都是围绕客户价值产生的。成功度过初创期的企业，自身的产品和商业模式实际上已经经过了市场的验证。所以在快速成长期，企业依然要紧紧围绕客户的需求，提炼过往的成功经验，形成可复制的商业模式，并且将其移植到更大范围的市场当中，从而实现业务的快速增长。而想要实现这种快速的复制，企业需要将过去的成功经验标准化、模式化、流程化，从原本粗放的经验中细化出可复制、可管控的业务模式。

5.HR工作重心：打造规范的人力资源管理体系

对于快速成长期企业而言，规模的扩大是自然而然的事情，这也为HR提出了新的工作重点，即强调规范化管理，打造规范的人力资源管理体系，如建立人才招聘体系、建立人才培养体系、建立文化传承体系、建立绩效管理体系等，用各项制度来明确员工的责、权、利。同时，HR要配合老板和财务部门启动股权激励计划，使得企业的快速发展与个人的发展真正挂钩，从制度上保障个人和组织的连接。

快速成长期是一个企业发展最快的时期，但同时这个时期也充满了各种各样的陷阱和危机。飞速增长的经营数据、滚滚而来的巨额融资，容易让经营者沉溺在飞速增长的表象中难以自拔。

“笑到最后才笑得最好”，市场考验的不是企业的增长速度，而是增长的持久性，只有剩者方能为王。因此，在高速发展的过程中，我们一定不能忽视组织能力的相应提升，要以逐渐稳固的组织来持续赋能业务的平稳增长，这样发展才能长久。

成熟期：在痛苦中变革

一、什么是成熟期

在现实当中，很多人认为企业的体量增大了、人员增多了，企业就进入了成熟期，这是不对的。企业的成熟期是以企业业绩的增长来衡量的，通常当企业连续三年的业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑趋势时，企业就进入了成熟期。

关键词：变革

二、为什么成熟期企业最痛苦

成熟期是比较尴尬的一个阶段，因为企业不再增长了，必须通过第二曲线的创新业务实现新的增长。很多传统行业的成熟期企业，经过多年的发展已经形成了相对成熟的文化理念、管理制度和组织架构，以及与此配套的规则规范，并形成了一定的组织惯性。

我曾经在拜访房地产领域一家龙头企业的时候，看到一整面墙的组织架构图。在惊叹于这家企业精细化布局的同时，我也看到了这家企业因为组织不再敏捷而存在的问题，比如架构太复杂，决策流程过长而致使员工积极性降低，组织活力降低；大家对于已有的成熟业务、组织架构和技术有很强的依赖感。这时候企业是缺少创新土壤的，很难生长出创新业务。

比如我们前面提到的微软的案例，“Windows对于微软的意义是不允许被动摇的”，当这种意识已经固化在他们的思想当中时，创新如何实现呢？所以纳德拉上任后的第一个重大变革，就是直面现实，提出“Window作为微软核心增长引擎的历史使命已经结束”，打破了公司发展以Windows为核心的单一的僵化思想，组织里才不断有新的想法、新的活力和新的机会涌现出来。

之前，我们曾经服务过一家市值超过千亿元的快消品企业。因为其自身在行业内已经属于绝对的龙头企业，原有的业务也逐渐趋于稳定，所以为了实现持续的发展，这家企业开始开拓自己的创新业务。但努力了很长时间，创新业务始终不见起色，于是他们找到我们寻求帮助。

经过几次接触，我很快就发现了他们创新失败的根本原因。作为一家老牌的快消品企业，过去之所以能够得到消费者的认可，在很大程度上是因为优质的产品和不计成本的广告。但这种传统的零售模式，现在已然行不通了，消费者购买的习惯和渠道都发生了巨大的变化，而他们还停留在过去的辉煌当中，沿用着过去的经营模式、组织架构以及文化思维。

成熟期企业想要走出困境，重新焕发活力，变革是唯一出路。但变革并不是一个简单的课题，我接触过大量的企业变革案例，发现99%的企业变革都是失败的。

之前我们曾经服务过一个客户，它是一家本地服务平台，同时也是行业内的龙头企业，拥有1000多家门店，中后台人员上千人，一年交易额近百亿元，年利润数亿元。而且企业文化非常强大，一直在赋能企业的成长。

但是，就是这样一个优秀的企业，在找到我们之前的两年里，也出现了业务连续下滑、年净利润下降了50%的状况。通过诊断我们发现，虽然该企业的文化非常强大，但管理机制却存在巨大的问题，企业内部的组织架构极其混乱。

当时，该企业从上到下，从管理层到前线业务人员，再到中后台服务人员，几乎都处于一种抱怨状态。管理层觉得每年向市场投入1亿多元，但业绩不增反降，业务人员太不给力！前线业务人员则认为，一线团队这么辛苦，管招聘，管培训，管考评，还要负责业绩，老板还不满意！

通过对中后台的访谈，我们发现集团内部人员也很痛苦，因为他们根本不知道企业中的一些部门为什么而设立，比如总部设立了一个创新部门，而创新是不可能关起门来做的，必须深入一线，了解客户和市场的变化，但前线业务部门又不支持，创新业务也推不下去。

在我们接到这个咨询项目之前，这家企业的CEO已经花了八个月的时间进行组织架构的调整，但效果并不理想。关键的问题就是，虽然他意识到了组织的重要性，但完全没有找到问题的根源所在，所以在这种情况下设计出的变革方案，自然推行不下去。

为什么99%的企业变革是失败的？

因为真正的企业变革不仅是表面上业务的变革，还有背后组织和文化的变革。企业要在一个稳定发展的状态下突然实行变革，而且从文化、使命、愿景，到组织架构、人才梯队，再到绩效考评等全都要变革，这必然是一个痛苦的过程。

在变革中，首先会遇到文化理念的冲突。一般来说，企业的文化形成三年以后，会逐渐趋于成熟，这时候文化既是企业发展的最大动力，也可能成为变革的最大阻碍。组织的衰老和人的衰老是一样的，刚开始都是不易察觉的，但在这个过程中会不断感受到创新力和活力的丧失，到一定程度就会引爆。

此外，许多人不愿意变，除了文化影响之外，背后还有什么原因？利益。变革中新的业务需要新的架构和管理机制，一定会改变原有的利益分配结构，必然会遇到非常大的阻力。这也是导致绝大多数企业变革失败的重要原因。

三、成熟期企业如何变革转型

我研究了大量企业变革的案例，发现企业至少需要完成三层变迁，才能真正实现变革的成功，即文化变迁、人才和知识结构变迁、组织架构变迁。这三层变迁，每一层都相当于一场革命（见图3）。

图3 企业变革的三层变迁

1.文化体系：树立变革的文化

变革的三层变迁是有顺序的，第一步是文化的变迁，不同的业务要搭配不同的文化。

如图4所示，我们可以看出阿里巴巴创新文化的变革。淘宝在诞生之初，作为阿里巴巴的一个创新业务，业务模式和用户相对于B2B都发生了巨大的变化。B2B是典型的销售铁军文化，而淘宝更侧重于在线的运营和服务，因此在“六脉神剑”的文化基础上，衍生出了淘宝独特的创新文化，以适应新业务的发展。

图4 阿里巴巴的变革文化

但文化的变迁往往也是最艰难的。我帮很多家企业做过文化共创会，每当进行文化价值观的讨论时，高管们都会争吵不休，大家谁都不想让别人撼动自己的信仰。

文化是企业中每个人的信仰，是一种组织惯性，你要进行组织升级，就需要改变这种惯性。否则，你的文化不开放，没有创新的土壤，员工的新想法就无法成型，企业的新业务就无法落地，引进的创新人才也留不住。

只有先在思想上达成共识，完成文化的变迁，才有可能做其他的改变。很多企业变革失败的原因就在于一上来就轰轰烈烈地调架构、改制度、换人员，而忽略了“文化松土”，思想上没有达成共识，很多人都反对，那变革自然也就无法推动落地。

微软的市值一度从6000亿美元跌落至3000亿美元，其原因就在于微软没有找到好的转型方向。直到2014年，微软开辟了云计算、大数据这条新的业务发展曲线后，市值很快回升，如今已达到1万多亿美元。

微软的业务增长是我们能看到的变化，但真正的改变其实源于其内部的变革。微软以前的文化理念是以Windows为核心，2015年年初萨提亚·纳德拉上任后，首先明确了微软基于成长型思维的文化理念，并将“以Windows为核心”的理念变为“以客户为驱动”，重新定义了微软未来10年的愿景、使命和价值观，这也是微软成立以来第一次大规模地对内、对外公布自己的文化和价值观。纳德拉也坚持CEO对文化变革直接负责的态度，无论是在公司内部大会上，还是在接受外界媒体采访时，他都会一直强调企业文化的重要性，并用一些具体事例来为企业文化元素进行注解。

试想，如果微软始终坚持“以Windows为核心”的思想不改变，那么如何能开发出不同的创新业务？

2.人才梯队：搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”

变革的第二步是人才和知识结构的变迁。

新的业务，新的领域，意味着企业的知识结构需要进行升级，一些过去我们可能没有涉及的新知识领域，会成为变革成功的关键因素。企业要改变人才和知识结构，那么势必要引进新人才，或者提升老员工的能力水平，学习新的知识和技能，打破原有的知识体系和认知边界。从外部直接引入更高业态的“外星人”，补充企业缺失的商业基因和知识结构，就显得格外重要。一方面是因为企业创始人或跟随企业成长起来的管理者，在变革的过程当中，很容易出现“当事者迷”的情形；另一方面则是因为我们所认为的新知识，对于更高业态的外部人才来说，早已了然于胸。

基于此，企业引入的高业态“外星人”必须具备一定的特质，其中最重要的就是要具备企业变革成功的经验。这样的职业经理人进入企业后，才有可能与原来的管理团队继续战略共创，共同探讨第二曲线的发展问题。

同时，企业引入的人才还要尽可能与创始人达成愿景一致和能力互补，换言之，既要志同道合又要能够相互补位。

比如，2001年谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林聘请埃里克·施密特担任谷歌的CEO。过去在Novell公司任董事长兼首席执行官，负责公司的战略规划、管理和技术发展的施密特，与专攻技术的两位创始人之间产生了良好的化学反应，在2001年至2011年间，三人同心协力，将谷歌推到了行业头部的高位。

3.组织架构：建立适应变革的组织架构

变革的第三步是组织架构的变迁。在成熟期，企业原有的业务已经逐渐走向巅峰，需要新的创新业务来提供继续发展的动力。前面我们已经反复强调过，企业的组织架构，实际上是为了保障企业的业务战略能够顺利落地而构建的，因此战略变，架构调。在这个阶段，企业的组织架构，也应该向能够适应业务变革、快速实现转型的组织架构去演变。

4.战略工作重心：打造第二曲线

处于成熟期的企业，固化的不只有文化、组织，还有业务。组织需要变革，业务同样需要。所以，在成熟期的战略重心是继续围绕客户价值发展企业的第二曲线，从客户的需求出发共创创新业务，为下一阶段的发展找到新的增长点。

成熟期企业在战略规划上需要积极去探索创新业务，寻找到新的业务赛道。否则，企业到了成熟期却没有新市场可开发，那么企业增长就会趋缓，原有的业务也很容易受到威胁，甚至会直接导致企业走向衰退期。

5.HR工作重心：为变革的顺利实现充分赋能

企业的组织架构和文化战略要实现变革，必然会促使HR的工作重心发生变化。首先，HR应该加速营造新的变革文化，并推动变革文化在企业当中的落地。因为成熟期企业最大的命题就是实现业务和组织的变革，而作为影响战略设计，从而引导组织变革的企业文化，自然要先一步实现落地。

其次，随着新的创新业务出现，企业自然也需要新型人才来运营。所以，HR要根据新业务发展所需的人才能力模型，去制订招聘计划，招揽合适的人才，搭建人才梯队。

最后，为了帮助创新业务更快、更好地落地，HR还需要尽快迭代企业的组织架构和管理结构，来适应新的业务体系。

总之，进入成熟期的企业，平静的表面下往往暗流涌动，企业必须及时准确地诊断出自己所处的生命周期阶段，继而采取相应措施实施组织结构调整，强化职业化管理能力，实现文化的变革与升级，激发组织活力，从而带领企业快速破局。

在我们服务过的企业中，有一家名叫“沈师傅”的食品企业。这家企业的创办源自父亲对女儿的爱，创始人沈老先生因女儿从小不喜欢吃蛋黄，进而发现很多家庭都有类似的苦恼，于是产生了要做出每个孩子都喜欢吃的鸡蛋这一想法。历经八年的时间、上千次试验，他终于通过37道工艺研发出了美味的鸡蛋干，开创了鸡蛋方便食品加工的新品类。2019年，沈师傅经典单品鸡蛋干的市场占有率达到近30%，成为当之无愧的蛋制品行业领军者。

但与此同时沈师傅也面临着巨大的挑战，蛋制品食材是相对小众的市场，整个市场空间只有几十亿元，业务的发展遭遇了天花板，增长变得异常艰难。2020年年初暴发的新冠肺炎疫情更是雪上加霜，导致库存积压严重，工厂被迫停工，企业陷入前所未有的困境。

此时担任CEO的沈强先生，刚刚从父亲手中接过企业的管理权，正在寻求在线化转型的道路，但转型之路困难重重。原来沈师傅做的是蛋制品的食材，为餐厅和农贸市场供货，极度依赖经销商，现在要转变为休闲零食，面向大众消费者直接售卖，整个业务流程都要彻底改变。而业务变化的背后正是我们前面提到的变革中的三层变迁。

文化的变迁：从to B转向to C，团队的思维和理念急需转变。

人才和知识结构的变迁：原来主要做经销商管理，现在要做在线运营，要做电商直播，对人才的要求完全不一样了。

组织架构的变迁：新的业务需要的架构、管理机制和协同方式与之前完全不同。

面对这些问题，我们来看看沈强先生是怎么做的。

第一，想办法转变团队的思维。疫情期间我刚好在做关于在线化转型的直播，他就带着团队每天来直播间学习，一步步地给团队植入新的思想理念。

第二，带头做创新业务，尝试新的在线营销模式，并且从各个岗位抽调了一些年轻有想法的伙伴组成了一个创新小分队（现在的电商部门的前身），每天研究新业务的方法策略。前面我们讲过，变革是一把手工程，一把手必须亲自带队，躬身入局，否则新业务开展不下去。这是成败的关键。

第三，重新设计了在线业务流程，一边开拓新业务，一边总结新经验，累计总结出80多条新的管理经验，对在线业务做精细化运营管理，比如设计了整套直播管理流程。

很快，在线业务有了流量，2020年2月刚开始直播时只有200多人关注，一个月后关注量突破5000人次，之后每个月都在增加。与流量成正比的就是业绩，到了4月，营收就已超越2019年同期，在疫情最严重的时候业绩反而逆势增长。最重要的是，跑通了第二曲线的创新业务模式，彻底从一家极度依赖经销商的传统线下企业，转型为线下经销商与在线电商运营共同发力的新兴企业，产品也从餐厅食材转变为大众休闲零食，企业焕发出了新的活力，可以说是涅槃重生了。

大多数企业都在初创期、快速成长期和成熟期三个阶段内循环成长（见图5）。

图5 企业生命周期的发展路径

在初创期，企业跑通商业模式，解决生存问题，进入快速成长期；在快速成长期，大量复制业务模式，企业高速增长，直至业务成熟稳定；在成熟期，增长停滞，很多企业就此衰落，除非找到第二曲线创新业务，成功实现变革，开启新的增长。而成熟期企业开启创新业务后，将会重新步入初创期，开始一个新的轮回，组织将获得新生。这就是企业通过开创第二曲线实现基业长青的秘密。

但成熟期企业的创新业务孵化成功率往往很低，为什么？

我们通常认为大企业有钱、有人、有资源，做创新业务一定比从0开始的创业公司要有优势，其实不然。大企业创新业务和初创期企业都面临同样的生存挑战，需要有极浓的生存文化和极强的危机意识，老板需要放下身段深入一线，手把手带团队，拿结果。但大企业通常会从成熟业务中抽调高管来挂帅执掌新业务，如果他没有足够的生存意识，不躬身入局、亲自跑新业务，而是直接把之前的经验套用到新业务中，那么是很难成功的。

我发现很多大企业的创新业务最终会失败，根本原因在于它们没有做过企业的自我诊断，定位不清晰，认为自己在成熟期，就应该按照成熟期企业的管理方法做创新业务。事实上一旦启动新业务，企业就进入了初创期，和其他创业企业面临的挑战是一样的。

而经历过多个企业生命周期轮回的企业，将进入鼎盛期。

鼎盛期：跨界与共生

一、什么是鼎盛期

鼎盛期是超大规模的生态型企业，或者经历过多个企业生命周期轮回的行业头部企业所处的阶段。

只有极少数企业，会因为做成功了多条业务曲线，并且将这些业务曲线组成一个生态闭环，进入这个阶段——鼎盛期，也就是成为生态型的平台企业。

关键词：生态

二、鼎盛期企业如何构建生态圈

我们曾经帮助过很多鼎盛期企业，也总结了一些经验，具体来说，我认为鼎盛期企业需要从以下五个方面做出组织调整。

1.组织架构：构建生态型组织架构

生态型组织架构，不再是部门和职能的组合，而是不同商业的协同生态。如图6所示，阿里巴巴的生态架构，底层是数据流、资金流、物流等串联在一起，构成了整个生态的基础设施建设，上面衍生出了商业、服务、娱乐等多个商业板块。

图6 阿里巴巴生态型组织架构示意图

2.人才梯队：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

当发展到鼎盛期时，企业不仅需要构建新的生态型组织架构，还需要相应的人才梯队与之匹配，所以此阶段对人才的要求也会更高，人才梯队的建设也会更难。这时，你既要让企业内部原来的老员工尽可能地发挥出最大潜力，还要保证新加入的人才能够留存并获得良性发展。所以，对于这一阶段的人才梯队建设，我认为可以用阿里巴巴提出的“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”这样两句话来诠释。

（1）平凡人做非凡事

在企业初创时期，会有一部分人跟着创始人一起创业，这些人可能都是很平凡的人，每天跟着老板四处跑客户、拉业务，维持公司的运转，让公司生存下来。

当企业发展到一定规模，甚至跨过快速成长期和成熟期时，就必须通过一套培养系统将这些人变成非凡的人。不管是他们的知识水平、管理能力，还是战略眼光、胸怀格局等，都需要相应地得到提升，否则就无法适应企业未来的发展。

在阿里巴巴，“平凡人做非凡事”曾经就是企业最大的价值观和文化激励。在相当长的一段时间里，阿里巴巴都很排斥所谓的“精英文化”，反而特别强调对普通人、平凡人的重视，因为这是阿里巴巴之前成功的经验。阿里巴巴早期创业时，招来的大多是平凡人，正是这条价值观，激励了所有平凡人，铸就了阿里巴巴20多年的辉煌。

（2）非凡人做非凡事

今天，阿里巴巴已经是一家平台型生态公司，对人才的要求也更高了。无论是平凡人还是非凡人，都要做非凡事，都必须有统一的文化，共生共荣。在这个阶段，企业的招聘标准很高，招进来的都是很优秀的人，这些新加入的人才怎么在公司发展呢？你需要一套人才融入和保障系统，来帮助他们在公司生存落地，实现“非凡人做非凡事”。

马云在接受采访时说过：“我对技术一无所知，也不懂管理，我只寻找聪明的人，我唯一要做的事情就是确保这些聪明人能一起工作。”总而言之，对于鼎盛期企业来说，人才梯队建设需要两套系统：人才培养系统，聚焦在如何把老人变得越来越优秀，能够适应企业不断变化的新业务；人才融入系统，聚焦在如何把优秀的人留下来并且生根发芽。这是鼎盛期人才梯队建设的关键任务。

3.文化体系：文化多元化，求大同，存大异

鼎盛期企业，业务会跨越很多领域，这时候文化体系也一定是在生存的基础上追求多元化的。

所谓多元化，其实就是我们曾经提到的“求大同，存大异”。求大同，指的是有共同的使命、愿景和价值观作为基础；存大异，指的是在大同的文化之下，能够兼容并包，不同子业务可以根据自己的用户和业务场景有适合自己的子文化。

这时候的文化应该是兼容并包、百花齐放的，只有足够包容，才能让不同业务领域、不同身份背景的人才在一个大的生态中协同共生。

在2019年阿里巴巴20周年纪念日，阿里巴巴发布了“新六脉神剑”。作为一个老阿里人，当我看到新发布的“新六脉神剑”时，我被深深触动了。如果说阿里巴巴以前有强大的企业文化，那么“新六脉神剑”的发布，才真正体现了阿里巴巴作为一个大的生态型组织的文化。

举个直观的例子，阿里巴巴在“新六脉神剑”的价值观中加入了“认真生活，快乐工作”的内容。这体现了其更加开放和包容的文化，视人为人。当一个组织逐渐发展到鼎盛期的时候，其所倡导的文化，既包含拼搏文化，也包含人性化的关怀文化，这样百花齐放的文化，才能支持处于不同阶段的不同业务板块的子业务发展。

阿里巴巴CEO张勇曾说：“最重要的是寻找我们的同路人，走向未来、走向102年，走好未来5年、10年、20年的同路人。”更有包容性的文化体系，才能帮助企业达成这样的愿景。

其实，这也是众多处于鼎盛期的企业在未来发展中最重要的事情。有了足够包容、足够开放的文化体系，企业才能吸收更多的优秀人才；有了生态型的组织架构，人才才能在其中尽情发挥自己的能力，继而推动企业向着更长远的未来前行。

4.战略工作重心：分阶段构建生态协同系统

（1）看十年，干一年

鼎盛期的战略比较复杂，在这个阶段不仅要看得比较远，看产业终局，还要关注长期的战略怎么分阶段完成，我称之为“看十年，干一年”。

为什么看十年，干一年？因为在这个阶段企业往往处于引领行业发展的最前沿位置，没有人会告诉你路要怎么走，所以你必须去研究未来十年的发展趋势，研究未来十年客户的需求会发生哪些变化，什么事情对客户最有价值。以前阿里巴巴开战略会时，通常都会拿出一半的时间来探讨未来，为什么？因为变化太快，我们要“看十年，干一年”，确定未来战略新的定位，然后拆解，分阶段实施。

（2）生态协同：“达摩五指”

鼎盛期企业，通常已经发展成为集团型企业，拥有多种不同类型的业务。当每条业务线价值和定位各不相同，处于不同发展阶段时，增长也是不均衡的，这种现象其实也进一步证明了增长是多维度的。像这种业务板块并驾齐驱，各自发挥自身作用，赋能企业综合成长的模式，我称之为“达摩五指”。这是特别适合有多元化业务的鼎盛期企业学习和借鉴的一种增长模式。

企业发展到这个阶段，它的业务实际上会像五个手指一样有长有短。而业务成熟度不同，战略重心也不同。成熟的业务，战略重心在现金流上；新业务，战略重心则略有不同，有的主要在开拓市场上，有的主要在用户增长上，有的主要在技术引领上。

比如从阿里巴巴2020年的财报中可以看到，每个业务板块的子战略在集团内部的增长定位和价值都是不同的（见图7）。淘宝和阿里云是成熟业务，定位是现金流“奶牛”，增长目标主要是GMV和营收；盒马是创新业务，定位是行业布局，增长目标主要是门店数量；钉钉也是创新业务，定位是市场占有率，增长目标是用户覆盖数。

面对这种多业务共存，且发展并不均衡的业务体系，鼎盛期企业在制定发展战略的时候，自然也要分阶段、有所侧重地推动均衡发展。比如在2020年年初，由于受新冠肺炎疫情的影响，钉钉用户数量飞速增长，呈现出良好的发展态势。所以现阶段在保障其他成熟业务稳定发展的同时，钉钉已经成为阿里巴巴集团战略布局第一梯队的创新业务，而淘宝则承担着现金流业务的角色，阿里云承担着技术创新与引领的角色。

图7 阿里巴巴2020年财报部分内容

这种分阶段、有侧重的发展战略，最终的目的就是将所有业务整合在一起，形成一个既能内部互相促进，又能保持开放，从外界吸取新养分的良性生态协同系统。

5.HR工作重心：围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力

鼎盛期企业，业务的发展会呈现多样化的趋势，此时HR有三个工作重心。

第一，打造开放的生态文化，兼容并包，求大同，存大异。

第二，搭建协同生态。公司超过1000人后，最大的问题永远在于协同，如集团与分公司的协同、业务前线的协同、前中后台的协同、集团生态与外部生态的协同，都是协同的问题，HR需要建立协同机制，推动生态中各业务板块高效运转。

第三，激活组织活力。这也是此时企业面临的最大挑战，如何始终保持活力，永立潮头？企业规模越来越大、层级越来越多，如何让每个层级的活力都发挥出来？如何激活组织中最小的细胞，激活每个核心岗位的关键人才？这些都是这个阶段HR最重要的课题。此时，HR的工作重心应该是鼓励创新，给年轻人更多的机会和更广的舞台，重新激活组织。

实际上，鼎盛期是企业发展的高级阶段，现阶段国内能够进入鼎盛期的企业并不多。因为并不是所有的成熟期企业都能够最终完成跨越进入鼎盛期，想要做到业务自成体系，能够形成稳定的内部生态系统，是很难的，而只有这样的企业才可以称得上是鼎盛期企业。

处于鼎盛期的企业，作为一个组织，仅凭内部的活力已经不足以推动自身更进一步。因此在这个阶段，企业最重要的就是加强自身的开放性，从内部封闭走向跨界与共生，以更新鲜的业态和市场，来刺激组织持续保持活力，推动业务实现持续增长。