怪物能量饮料市值（中国能量饮料行业研究）

1. 怪物饮料成长史：拥抱能量饮料，后进者实现逆袭

1.1. 个性化健康化趋势下碳酸饮料式微，美国能量饮料迎风口

20 世纪 90 年代末，美国传统碳酸饮料消费疲态初显，多元化趋势显现。 20 世纪 60 年代起，以可乐为代表的传统碳酸饮料消费量在美国加速增 长，到 90 年代鼎盛时在美国所有饮料（含酒精饮料）消费总量中占比 30%左右，是第一大饮料品类。而 1998 年美国碳酸饮料的人均消费量见 顶，2005 年之后总消费量出现连续下滑。我们分析认为传统碳酸饮料盛 极而衰的原因主要有：

1）个性化诉求提升，可替代品层出不穷。从 1980 年代起，随着人均可支配收入以及城镇化率水平的提升，消费者对于消 费品个性化属性追求日益提升，表现在软饮料行业里体现品类多元化， 风味瓶装水、功能饮料、RTD 咖啡和茶饮等新品类被越来越多地开发并 受到消费者欢迎，增长势头强劲。

2）消费水平提升带动居民健康意识 增强。90 年代末正是美国健身风潮流行之时，根据美国健身产品评审委 员会的调查，从 1987 年到 1997 年，美国使用跑步机锻炼的人数从 400 余万激增至 3600 万，消费者对身体健康的关注达到前所未有之高峰。 消费者对传统碳酸饮料高糖高热量的不健康属性认知强化。1994 至 1998 年，美国功能饮料销售额增长了 71.1%达到 36.7 亿美元、销量达 23.9 亿 升，并以运动饮料为主，能量饮料在 1997 年红牛进入美国之后才真正 形成一个品类，此时占比极小但巨大潜力已然开始显露。

美国的能量饮料品类始于红牛的开拓。1997 年，总部设于奥地利的欧洲 红牛全面进入美国市场，首先在南加州销售红牛能量饮料，随后逐步实 现全美销售。在红牛进入之前，美国严格意义上并没有能量饮料品类。 红牛在初入美国时只有一个单品，重点布局便利店、时尚前卫的俱乐部 和酒吧。由于缺少像可口可乐、百事可乐那样成熟的大型分销网络，红 牛将全美划分为 8 个销售区域，各区域销售团队逐个城市地制定销售计 划，依托小型专门分销商的仓库以及印有红牛品牌标识的物流车开展深 度分销，只有在一个市场被认为成熟之后才会投放媒体广告来强化品牌 认知。通过这种方式，红牛很快就被越来越注重运动保健且本就有咖啡 因消费习惯的美国人接受并流行开来。

各类品牌纷至沓来，美国能量饮料市场迅速扩容。红牛的开拓使得美国 能量饮料行业从零开始迅速成长。红牛的成功吸引了为数不少的品牌在 2000-2002 年前后相继进入能量饮料赛道，主要分为两类：一类是传统 饮料巨头通过收购或自行培育推出的能量饮料品牌，例如百事旗下的 SoBe、AMP，可口可乐的 KMX，百威的柑橘味 180 等；另一类是新成 立或从其他软饮品类转型而来的新兴品牌，例如 Rockstar、怪物饮料等。 美国能量饮料市场零售额从2000年的3.1亿美元迅速增长2007年的77.6 亿美元，CAGR 高达 58.7%。

1.2. 行业成长初期切入，怪物饮料逆袭成为龙头

怪物饮料由果汁厂商转型而来，依靠能量饮料产品逆袭，赶超红牛成为 美国能量饮料行业份额第一，其发展可分为三个阶段：

第一阶段：区域性果汁、苏打水厂商，较早尝试能量饮料（1930-2002 年）：怪物饮料前身是总部位于加州的汉森天然饮料公司（Hansen Natural Corporation）。汉森公司的初创可追溯到 1930 年左右，当时其主业是在 南加州销售未杀菌的新鲜果汁。1970 年，汉森公司正式成立，以天然苏 打水和果汁业务为主，但仍仅限于加州地区，其产品在美国软饮市场激 烈的竞争中并无太大优势，增长的压力使公司一度陷入困境。20 世纪 90 年代初，罗德尼·萨克斯（Rodney Sacks）与希尔顿·施洛斯贝格（Hilton H.Schlosberg）合伙收购了汉森公司，分别任董事长兼 CEO、总裁兼 CFO 至今。90 年代中期，萨克斯敏锐观察到红牛在欧洲非常畅销，于是开始 着手研发能量饮料产品，在 1997 年春推出了公司第一款轻碳酸能量饮 料产品，是最早尝试能量饮料产品并实现销售的美国本土饮料品牌之一。 同年，红牛全面进入美国，汉森的能量饮料产品虽随行业爆发也获得了 一定销售额，但此时品牌和渠道的劣势使之尚难与红牛及其他传统饮料 巨头竞争。

第二阶段：全面转型推出怪物饮料，开启十年高成长（2002-2012 年）： 2002 年公司推出怪物饮料（Monster）品牌的能量饮料产品，从品牌名、 LOGO 到包装、容量、客群定位等完成了全方位的改变，并一举成为公 司的核心品牌。2003 年，怪物饮料的畅销带动公司整体营收首次突破 1 亿美元，并自此开启了接近 10 年的高速增长期。2008 年，怪物饮料在 销量口径下以接近 40%的市占率首次超越红牛，成为美国能量饮料品类 销量第一。2012 年，公司正式由汉森饮料更名为怪物饮料（MonsterBeverage），当年公司的营收已突破 20 亿美元。

第三阶段：国内稳增，海外扩张，成为全球品牌（2012 年至今）：2008 年金融危机后美国能量饮料市场增速出现下滑，公司开始积极布局海外 市场，首先在西欧销售怪物饮料，随后又陆续进军大洋洲、中东欧等多 个国家。2012 年之后美国能量饮料行业逐步迈入成熟期，零售额进入个 位数增长阶段，客观上促使了公司加速海外布局。2015 年，可口可乐完 成收购怪物饮料 16.7%的股份，双方通过品牌置换等方式整合强化了产 品组合和分销能力。同年，怪物饮料在美国能量饮料市场的零售额市占 率达 43.6%，超过红牛的 41.8%成为第一。在海外，公司亦在渠道上借 助可口可乐的全球分销网络持续扩张步伐，进入亚洲、南美、非洲等主 要国家及地区，基本形成了全球化的市场覆盖。

1.3. 可口可乐入股，竞争壁垒与能力盈利进一步强化

与可口可乐深度合作，品牌置换助力产品矩阵进一步补齐。2014 年，怪 物饮料与可口可乐签订战略合作协议。2015 年 6 月，怪物饮料与可口可 乐完成了协议约定的交易：可口可乐以 21.5 亿美元的价格收购怪物饮料 公司 16.7%的股权，成为怪物饮料最大的股东，但怪物饮料仍保持独立 运营且核心管理层保持稳定；同时，怪物饮料收购可口可乐在全球的能 量饮料业务，取得了 NOS、Ultra 等能量饮料品牌，并将旗下的非能量 饮料业务出售给可口可乐，完成了旗下品牌的置换。此外，怪物饮料还 将能量饮料在美国国内的绝大部分装瓶和分销业务转移给可口可乐的 装瓶/分销商，逐渐终止与其他装瓶/分销商的协议。

借可口可乐分销渠道步步为营，渠道力持续提升。考虑到能量饮料品类 在国际市场上的强劲增长，怪物饮料近年来积极拓展美国以外的国际市 场业务。公司早期便与可口可乐签订了国际分销协议，于 2008 年开始 在英国、法国、比利时、荷兰、卢森堡和摩纳哥等欧洲国家销售怪物饮 料，当年海外收入占公司总收入的 8%。2015 年可口可乐入股并置换资 产之后，公司开始在国际市场也开始全面过渡到与可口可乐的装瓶/分销 商合作。2015 年，怪物饮料已在全球约 120 个国家和地区销售，公司从 可口可乐收购的能量饮料品牌也已在全球约 111 个国家和地区销售。如 今，强强联合之下，怪物饮料的销售范围已遍布全球 200 多个国家和地 区，旗下能量饮料业务已覆盖全球绝大多数区域。公司海外销售额增速 在 2015 年与可口可乐深化合作后得到了显著提升。截止 2020 年底，美 国以外地区收入占全年总收入的比重已提升至 34%，海外市场对公司持 续增长贡献明显。亚太和拉美市场成长迅速，2020 年收入占比达 9.2% 和 4.7%。

战略品牌入局助力盈利能力进一步提升。公司毛利率在 2002 年和 2015 年之后出现了两次明显的爬升，带动净利率提升。2002 年之后毛利率从 36%升至 52%以上主要是由于毛利较高的怪物饮料推出后畅销，收入占 比快速提升。2015 年后毛利率进一步爬升到 60%以上，主要是因为从可 口可乐置换获得的能量饮料战略品牌毛利率高于怪物饮料品牌，从公司 2015 年以后的业务结构中也可以发现，2016 年从可口可乐换得的战略 品牌以 9%的收入贡献了 12%的营业利润，2020 年则以 6%的收入贡献 了 8%的利润。总体而言，战略品牌的盈利能力相对较强，但怪物饮料 品牌仍是公司重点推广的核心业务，贡献 90%以上的收入和利润，且占 比呈提升趋势。

2. 胜出之道：把握趋势聚焦年轻消费人群，产品/营销/渠道齐发力

总结而言，我们分析认为怪物饮料作为后入者实现弯道超车成为行业龙 头的根源在于抓住了美国饮料行业的个性化发展趋势。具体来看，在战 略上，怪物饮料聚焦年轻消费人群；在战术上，产品端紧贴消费诉求并 持续推陈出新，营销端赞助与地推并举最大化营销效率，渠道端借力巨 头分销渠道实现迅速铺货，因此公司可以将符合消费者诉求的产品铺向 尽量多的渠道，并且通过有效的营销方式引导消费者心智，从而推动触 达率与复购率的同步提升。在怪物饮料自下而上的推动之下，能量饮料 行业消费人群基数不断扩大，因此与其说怪物饮料抢占了红牛的市场份 额，不如说怪物饮料主动将行业天花板做高从而实现了反哺。

2.1. 把握个性化发展趋势，紧扣年轻消费人群

聚焦目标人群，颠覆品牌设计，凸显辨识度。2002 年之前，汉森公司在 加州主营天然果汁和苏打水，给消费者的品牌认知一直是天然、新鲜、 健康等，消费群体更多以家庭主妇和儿童为主。这种消费群体及品牌形 象与能量饮料截然不同，因此汉森最初推出的能量饮料产品难与红牛及 其他巨头的产品竞争。而在推出怪物饮料时，公司已充分认识到这一问 题，目标群体定位在 18-34 岁这一能量饮料渗透率预计较高的年轻人群， 紧紧围绕这一群体设计了全新的品牌 logo、包装形象和口号，实现了品牌形象的完全颠覆，并且十分直观和具有辨识度。怪物饮料的经典款能 量饮料包装采用黑色背景及三道绿色爪印，通过对比鲜明的颜色搭配及 锯齿状的标志增加视觉上的冲击，与其他能量饮料产生差异化。“释放 野性（Unleash the Beast）”的宣传口号强化了“狂野”、“特立独行”的 品牌形象，契合了年轻人追求个性、活力、自由的消费诉求。从 2007 年的一项针对美国各年龄段饮用能量饮料人群的抽样调查结果来看，红 牛在各年龄段人群中渗透率均较高且比较均衡；怪物饮料品牌在 18-24 岁人群中渗透率最高达 32%，25-34 岁次之为 28%，35-44 岁也有 27%； 而汉森品牌能量饮料渗透率总体偏低，在 35-44 岁和 65 岁以上人群中分 别有 7%和 8%的渗透率，其余年龄段均不高于 5%，证明了公司转变定 位重新设计品牌是非常必要且成功的。

2.2. 产品端：贯彻差异化战略+新品推陈出新

2.2.1. 产品定位：便利性与高性价比属性突出

包装容量规格和材质差异化，便利性突出。2002 年推出的怪物饮料主打 16 盎司的大规格装，与红牛单一的 8.4 盎司铝罐装形成差异化。当时大 部分品牌推出的能量饮料产品都是 8-8.4 盎司的铝罐装，怪物饮料在大 规格能量饮料赛道上抢占了先机。而当时同样推出 16 盎司铝罐产品的 还有 Rockstar、百事旗下的 SoBe No Fear 等，面对这些竞争对手，怪物 饮料在 16 盎司铝罐之外还有一款独特的、可重复密封的广口玻璃瓶包 装，与传统的铝罐形成差异，满足消费者的重复饮用需求。怪物饮料还 打出标语“双倍规格，双倍力量（Twice the Size—Twice the Strength）” 的标语来专门强化消费者对规格差异的认知。2005 年，怪物饮料推出的 Monster Energy XXL 容量达到 24 盎司，继续引领大规格能量饮料品类。 而红牛直至 2007 年才推出一款 12 盎司装的产品，2008 年再推出一款 16.9oz 装的产品，但基于先入为主对消费者心智的占领，怪物饮料在大 规格上的领先地位已难以撼动。

定价差异化，凸显性价比。从单品角度看，怪物饮料比红牛的容量规格 更大而定价略高，单位容量价格更为便宜，呈显较高性价比。例如 2007 年红牛单罐 8.4 盎司定价为 2.09 美元，而怪物饮料单罐 16 盎司定价为 2.39 美元，略高于红牛，但容量约是红牛的两倍。从组合装产品来看， 4 罐装红牛定价 7.99 美元，单盎司价格比单罐装优惠 4.6%；而怪物饮料 4 罐装定价同为 7.99 美元，但单盎司价格比单罐装优惠了 19.6%。同时， 根据 Mintel 在 2007 年针对美国消费者的一项抽样调查，三个月未喝过 能量饮料的受访者中，因为“价格太贵”而未喝的比例达 41%，高居各 类原因之首。在美国各类软饮中，能量饮料的平均单价高居第二，仅次 于 RTD 咖啡。可见，美国消费者对能量饮料的价格较为敏感，相对低价 高性价比的产品对为数众多的消费者具有明显的吸引力。

2.2.2. 新品推陈出新，不断满足消费者口味喜好的变迁

持续推出新产品，满足多元化需求。红牛在产品创新方面十分缓慢，偏 好单一产品策略，进入美国市场 5 年之后才推出了第二款产品，10 年后 才推出了第二种容量规格。与之形成鲜明对比的是，怪物饮料几乎每年 都有新品推出，且部分年份可达 3-5 款，持续满足消费者多元化、不断 更新的消费需求。怪物饮料的创新思路非常开阔，包括

1）多规格、多 口味：怪兽饮料推出的各系列能量饮料产品几乎都包含从大到小多个容 量规格和多种口味，并以不同颜色的包装鲜明区分；

2）混合其他饮料： 在能量饮料中添加咖啡、茶、果汁等形成独有口感和风味；

3）针对特 定细分人群需求：比如 2010 年推出针对健身人群的高蛋白能量饮料 Muscle Monster Energy Shakes 以及针对疲劳工作或学习人群的 Worx Energy Shots 等；

4）新消费趋势：例如抓住健康化趋势推出多个零糖零 卡系列、零咖啡因系列等；

5）联名款和限定款：推出特定运动员、赛 事或 IP 的联名款，以及部分渠道的限定款，如便利店特别款 Monster Ghost M-100、Monster Phantom M-100 等。

针对部分大潜力细分赛道的新品，以专门管理团队运营。近年美国健身 能量饮料细分赛道出现爆发，根据尼尔森数据，Vital Pharmaceuticals 公 司的 Bang 品牌能量饮料，2018 年营收达到 2.73 亿美元，同比增速高达 784.2%。面对这一爆发式增长的赛道，2019 年怪物饮料针对健身人群开 辟了一条名为 Reign Total Body Fuel 的新产品线，主打支链氨基酸等功 能成分的高含量。Reign 产品线仍归属于 Monster Energy 饮料部门，但 公司为之组建了专门的管理团队，并匹配专门的市场定位和营销策略， 从而使新品在推广中更有针对性和竞争力。

2.3. 营销端：精细化营销，精准触达目标群体

赞助和地推为核心营销手段，精准触达目标人群。怪物饮料在品牌营销 和产品促销推广方面几乎不采用传统媒介的空中广告投放，而主要围绕目标年轻消费者圈层及其爱好进行活动和赛事的冠名赞助等，并在目标 群体的活动区域进行地推，从而实现精准触达。相比于热衷赞助顶级赛 事的红牛，怪物在品牌开拓之初主要聚焦极限运动的冠名赞助，包括越 野摩托、冲浪等赛事或场地的冠名、运动团队和选手赞助等。这类极限 运动的参与者和观众均以年轻人为主，赞助费用相对较低。而后怪物饮 料又逐步将冠名赞助的范围扩大到巡回音乐节和电子游戏这类更为大 众、主要受众同样是年轻人的活动。据尼尔森一项调查显示，美国电子 游戏渗透率呈提升趋势，由 2013 年的 58%增长至 2018 年的 66%。2020 年，怪兽饮料的目标客群 18-34 岁的年轻人参与电子游戏的占比达到 38%，在 5 个年龄阶层的人中占比最高。针对年轻人对电子游戏的热情 与高参与度，怪兽饮料通过冠名电子游戏和赞助电竞团队以吸引年轻人 群体。怪兽饮料自 2015 年起赞助全球顶尖电竞战队 Evil Geniuses，这支 极具传奇色彩和影响力的队伍拿遍了电竞历史上几乎所有主要巡回赛 的冠军，借此，怪物饮料也与全球电竞玩家群体建立了联系。

持续开展地推试饮，布局社交媒体营销。怪兽饮料在营销推广中非常注 重地推活动，例如，分片区在当地雇佣品牌大使，由他们在本地年轻人 集中的社区或者学校周边派发免费的试饮产品，以及赞助大学的各类学 生活动等。在各类年轻人聚集的赛事现场，怪物饮料除了冠名赞助也会 派发免费试饮，不仅增强了品牌知名度，也推广了具体产品。考虑到能 量饮料的成瘾性和强体验感等特征，这类免费试饮活动在扩大消费者数 量方面存在一定效果。另外，怪物饮料积极布局线上社交媒体的营销。 据 Edison Research 调查，美国 12 岁以上使用主要社交媒体（Facebook， Snapchat, Twitter, Instagram 等）的人口占比在短短 3 年内由 2008 年的 10%快速增长至 2011 年的 53%，2020 占比达到 80%。怪物饮料在线上 营销方面注重与线下活动结合，比如定期发布冠名的极限运动视频、基 于地理位置宣传用户周边的线下试饮活动等，在主要社交媒体平台拥有 大量粉丝。与美国其他软饮巨头相比，怪物饮料的广告促销费率处于中 游，考虑到怪物饮料很少投放昂贵的传统媒体空中广告，其在赞助营销 和地推方面的费用投放相比同业并不低。

2.4. 渠道端：非核心环节外包，借力外部经销渠道

借力巨头的分销网络，较低成本铺开渠道。公司的分销业务以外包形式 为主，2006 年与美国最大的啤酒公司百威签署了分销协议，约定由百威 的全国分销网络在指定市场销售公司各类产品，实现销售终端的快速铺 开。2008 年 Q4，公司又与拥有全美最发达分销网络的可口可乐公司签 订分销协议，根据该协议，可口可乐公司在美国二十四个州分销怪物饮 料产品，并继续扩大分销版图，同时逐步承接怪物饮料的大部分装瓶业 务。通过外包分销和装瓶环节，公司实现了低成本的渠道扩张和轻资产 运营，得以将主要资源集中在品牌营销、产品研发等关键环节。

如法炮制扩张海外渠道，份额迅速提升。怪物饮料每进入一个新市场， 通常就近寻找装瓶商进行合作生产，同时选择与在当地拥有成熟分销渠 道、终端覆盖面广的大型企业签订分销协议，这种模式使公司可以低成 本地快速渗透到新市场的终端，而把费用主要投入到本土化产品开发以 及品牌营销之中。2012 年，怪物饮料借助可口可乐经销商进行销售的欧 洲国家已超过 20 个。尤其在 2015 年怪物饮料与可口可乐置换资产后， 双方阶段性解决了能量饮料业务的竞争问题，在产品组合和分销渠道上 的协同性进一步增强，怪物饮料在欧洲的终端渗透率和市场份额均得到 明显提升。近几年，怪物饮料在英国、西班牙等国能量饮料市场的份额 已超越红牛成为龙头。得益于与巨头的分销合作和规模效应的提升，公 司的运费在 2006、2008、2015 年这几个时点之后都出现了明显的下降。

能量饮料以非即饮为主，便利店占比高，公司通过分销外包加速覆盖。能量饮料在餐饮场景消费相对较少，因此即饮终端在能量饮料渠道结构 中占比较低，主要是夜场有部分消费，美国能量饮料即饮终端销量占比 长期处于 10%以下且呈现不断下降趋势。而在美国各类渠道中，能量饮料销量占比最高的是便利店，达 60%左右，这主要有两方面原因：1） 需求端，美国便利店的客群结构以年轻人为主，18-29 岁的人群收入贡 献最大且光顾频次较高，且根据哈里斯互动调查，这一人群中大约 70% 受访者表示“买饮料”是他们去便利店的一个原因，比成年人群体整体 高出 11pct，与能量饮料的主力消费群体相吻合；2）供给端，美国能量 饮料行业开拓至今 20 余年，相对其他软饮料而言非常年轻，大量新品 牌入局时发现，在便利店渠道的产品主要以单份形式存在，消费者在这 里尝试新品不需要买多份装、成本较低，更乐意频繁尝试新品，因此即 便不考虑客群因素，品牌方在投放新产品时也更愿意集中到便利店渠道。 随着怪物饮料不断强化与巨头分销网络的合作，其渠道收入结构中，依 托国内外全面服务分销商的比重持续提升，已从 2004 年的 52%升至近 年的 90%以上。而得益于与可口可乐分销网络的合作，公司在便利店这 一核心终端的覆盖率进一步提升至 90%以上。

3. 遇阻案例：年轻化战略在中国/印度市场复制举步维艰

战略定位与消费环境不匹配造成中国/印度市场扩张缓慢。怪物饮料分别 于 2015 年/2016 年进入印度/中国市场，不过从当前的情况来看，怪物饮 料在印度/中国市场上发展却不尽如人意，根据 Euromonitor，怪物饮料 在印度市场以销售量计的市占率从 2015 年的 0.4%缓慢提升至 2020 年的 0.5%，几乎陷入增长停滞，在中国市场则从 2017 年的 0.2%提升至 2020 年的 0.7%，暂时没有复制出在美国弯道超车红牛的奇迹。我们分析认为 怪物饮料在中国/印度市场发展缓慢的最主要原因在于公司战略定位与 两大市场的消费环境不匹配：从战略定位角度看，怪物饮料在进入印度 /中国市场上时依旧延续在欧美国家的年轻化战略，因此在营销战术上依 旧通过赞助/地推方式实现对于年轻消费人群的触达，而与欧美国家相比， 中国/印度低线城市/乡村居民数量超过上线城市（中国 2020 年城镇化率仅相当于美国 1950 年的水平；印度 2019 年城镇化率仅为 34.47%，意味 着绝大多数居民生活于乡村及以下行政单位），因此整体来看中国/印度 市场消费者对于个性化产品的追求程度远低于欧美市场消费者。总体来 看，怪物饮料基于惯性思维，在印度/中国市场没有拥抱最主流消费群体， 因此其在欧美国家的战略经验没有得到有效复制。

4. 以怪物饮料为鉴：我国能量饮料市场参与者如何实现弯道超车？

总体而言，我们分析认为怪物饮料对于我国能量饮料参与者而言最大的借鉴意义在于：聚焦市场最主流消费者的诉求推出产品进行营销。

4.1. 战略：紧贴主流消费者

能否聚焦特定的市场主流消费群体是怪物饮料取胜与否之关键。通过复 盘怪物饮料在美国的成功经验以及在中国/印度的“失败”教训，我们分 析认为能否抓住最主要消费群体/消费趋势是怪物饮料能否实现超车的 核心原因：在美国市场，怪物饮料抓住了饮料行业个性化的发展趋势， 针对年轻消费人群开展产品/营销/渠道一系列的组合拳是其取胜之匙； 在中国/印度市场，怪物饮料依照经验复制年轻化战略，并未聚焦当地市 场的主流消费人群是其成长缓慢的核心原因。

聚焦中国：积极拥抱城镇化率提升大背景下的机遇。与美国不同，我国 当前正处于城镇化率持续提升的阶段，在此过程中，乡村居民持续涌向 城镇生活将推动居民整体生活节奏的加快，基于此居民提神的功能诉求 将边际提升。不过考虑到我国 58%的人口分布于县级及以下行政单位以 及乡村居民与城镇居民人均可支配收入之间的鸿沟，主流消费者对于能 量饮料价格敏感度较高。在此背景下，在提神功能以及性价比之间取得 平衡的能量饮料供给者将有望拥抱最广大的消费人群。

4.2. 产品端：把握消费痛点，突出差异化

怪物饮料包装/规格凸显年轻化定位。基于战略上怪物饮料紧紧拥抱年轻 消费人群，在产品设计上，如上文所述，无论是图案设计、材质还是包 装规格充分突出大规格、便利性以及高性价比，精准把握住了年轻消费 人群消费能力偏弱、单次饮用需求大的消费痛点。

聚焦中国：大规格、便利性与高性价比的差异化道路乃取胜之匙。基于 中国能量饮料主流消费者价格敏感且提神兼具补水的诉求高，因此在产 品端定位于大规格/便利性/高性价比将紧贴消费者诉求，从数据上看， 如上文所述，做到上述定位的东鹏饮料/乐虎/体质能量近几年销售端均 取得了亮眼表现。

4.3. 品牌端：品牌认知先入为主

怪物饮料新品牌推出助力实现突围。怪物饮料一开始以 Hansen 品牌切 入能量饮料市场，不过基于 Hansen 作为天然果汁和苏打水品牌在消费 者心智中留有的天然、新鲜、健康的品牌认知难以打破，其在能量饮料 市场收效甚微，直至推出 Monster 品牌才实现突围。

聚焦中国：性价比品牌认知先入为主，消费场景扩充需要新品牌接力。聚焦中国的几大本土市场参与者，东鹏/乐虎/体质能量均以性价比的品 牌定位切入赛道，随着时间的推移，其在消费者心智中的品牌定位日益 稳固，因此尽管当前几大参与者均在通过空中/地面营销并举的方式积极 拥抱年轻消费者，以期实现消费群体的延伸，考虑到其突出性价比的较 低定位，依靠老品牌效果不尽如人意。借鉴怪物饮料的经验，我们分析 认为新品牌的推出相较于沿用老品牌而言在实现消费场景扩充方面效 率更高。

5. 中国能量饮料行业：方兴未艾，大有可为

5.1. 对比美国：中国能量饮料尚处成长期，差异化机会巨大

中美两国能量饮料市场均始于红牛，中国市场成长速度远低于美国。红 牛 1995 年进入中国市场，1997 年进入美国市场，从开拓时间上看中国 甚至比美国早了两年，但行业成长的爆发力上中国却远逊于美国，主要体现在：

1）中国能量饮料的市场规模较小、增速较低，2005 年时中国零 售额仅 2 亿美元，而美国已达 47 亿美元；

2）中国能量饮料人均消费量 远低于美国。

我们认为核心原因有三方面：

1）20 世纪末 21 世纪初，美 国的城市化率已达较高水平，城市居民生活节奏较快，对能量补充有更 大需求；而中国当时的城市化率还较低。

2）20 世纪末，美国人均可支 配收入较高，居民整体消费水平较高，更有意愿消费能量饮料这类偏可 选的产品。

3）在“两乐”等巨头的长期培育下，美国软饮行业更为成 熟，20 世纪 90 年代末正处于碳酸饮料盛极而衰、果汁销量亦难增长开 始下滑，软饮消费多元化需求极为强烈的阶段，能量饮料成为众多软饮公司转型和谋求新增长的出路，众多企业一拥而上在短短几年时间内完 成消费者教育、做大品类；而当时中国软饮市场大量品类都处于导入和 成长期，是百花齐放的状态，企业切入软饮赛道的选择非常多样。

中国能量饮料市场仍将稳增，差异化发展、替代红牛份额的机会巨大。从行业增速来看，由于短期内缺乏美国软饮行业那样品类更替、众多玩 家集中入场培育能量饮料市场的契机，我们判断中国能量饮料市场规模 总体会在相当长的周期内保持相对稳增的状态。对于市场参与者来说， 除了享受行业增长红利，还有巨大的差异化增长机会。从怪物饮料发展 经验来看，差异化发展首先是目标群体的差异化，当红牛以较为单一的 产品覆盖全年龄段人群时，怪物饮料紧扣 18-34 岁年轻人这一能量饮料 的最大消费群体进行品牌的重新设计和营销的精准投放，以较低投放实 现了较高粘性。其次才是包装和定价的差异化，通过大规格包装、高性 价比避开与红牛的直接交锋，成为细分规格和价位段的引领者，推动行 业扩容、实现份额赶超。聚焦中国市场，东鹏饮料等品牌才刚刚踏上以 差异化获取份额之路，赶超红牛的机会巨大。

5.2. 行业空间：量增价减趋势延续，行业内生增长空间明朗

5.2.1. 过去：2015-2020 年能量饮料增速领跑软饮料行业

2015-2020 年我国能量饮料行业 CAGR 达到 11.5%，增速领先于其他软 饮料子版块。能量饮料的发展可追溯到 20 世纪 20 年代，1927 年葡萄适 （Lucozade）作为第一代能量饮料于英国出现，1966 年红牛诞生于泰国， 在此之后，各种能量饮料陆续问世。2002 年怪物饮料（Monster）于美 国上市并获得了巨大的成功，进入 21 世纪以来，能量饮料逐渐风靡于 欧美各国。能量饮料目前已发展成为饮料行业重要的细分品类，并呈持 续、稳定的发展态势。我国能量饮料市场起步较晚，1995 年底红牛进入 中国标志着我国能量饮料产业的正式起步，此后行业呈现快速增长。根 据 Euromonitor 数据，我国能量饮料的零售额从 2015 年的 263.08 亿元持 续提升至 2020 年的 452.60 亿元，5 年 CAGR 达到 11.5%，增速在软饮 料子版块处于领先水平，在软饮料大板块中的占比也因此从 2015 年的 6.65%持续提升至 2020 年的 9.32%。

拆分量价看，量增价减是过去 5 年行业发展的主旋律。从销量角度看， 2015-2020年我国能量饮料行业销量从12.59亿升持续提升至23.00亿升， 5 年 CAGR 达到 12.8%，销量持续提升背后反应的是生活节奏加快以及 运动意识提升背景下消费者对于饮品提神/抗疲劳属性的诉求日益提升； 从单价角度看，我国能量饮料行业的单价从 2015 年的 20.89 元/升持续 下滑至 2020 年的 19.67 元/升，5 年 CAGR 为-1.19%，单价下滑主因龙 头红牛受困于商标权之争的背景下，以东鹏特饮、乐虎为代表的市场参 与者凭借相对较低的定价策略逐步抢占市场份额带来的摊薄效应。

5.2.2. 未来：功能/成瘾属性突出，销量逐渐增长将驱动行业持续扩容

展望未来，到 2025 年我国能量饮料行业零售额有望达到 573 亿元，未 来 5 年 CAGR 为 4.8%。具体来看，在功能属性驱动消费人群扩容以及 功能属性叠加成瘾属性推动消费频次提升带动下，消费量的逐渐提高将 是行业扩容的最主要驱动力。整体而言，生活节奏加快+运动意识提升+ 消费场景多元化将带来驱动销量的提升，预计 2020-2025 年行业销量 CAGR 将达到 6.4%。

5.3. 竞争格局：寡头垄断格局日益松动，结构性机会窗口已开

内忧外患作用下，红牛龙头地位逐渐受到冲击。从竞争格局角度看，当 前行业呈现“一超多强”的寡头垄断格局，根据 Euromonitor 数据，按 销售额计，2020 年行业龙头红牛的市占率达到 53%，东鹏饮料、乐虎、 体质能量及战马市占率则分别达到 12.1%/10.1%/6.2%/4.2%，CR5 合计 达到 85.6%，但是从趋势上来看，红牛与其他竞争对手的差距在逐渐缩小，龙头地位日益受到冲击：红牛按销售额计市占率从 2016 年的 71.3% 逐渐下滑至 2020 年的53%，与龙二东鹏饮料的差距也从 2016 年的62.5% 缩小至 2020 年的 40.9%。我们分析认为红牛市占率下滑主因公司面临商 标权之争以及其他玩家“农村包围城市”的差异化战略冲击之下的内忧 与外患。

内忧：商标权之争逐渐侵蚀红牛的品牌力与渠道力。2012 年开始随着泰 国天丝集团新董事长许馨雄上任，泰国天丝与中国红牛的商标权之争逐 渐拉开帷幕，2014 年泰国天丝以中国红牛“商标侵权”为由，单方面终 止了对中国红牛工厂香精香料的供应，2016 年更是将中国红牛告上法庭， 要求中国红牛禁止使用商标，2020 年 12 月 21 日最高院就“红牛系列商 标”权权属纠纷一案做出终审判决，驳回红牛维他命饮料公司对“红牛 系列商标”享有所有者的合法权益，并认定红牛系列商标属于泰国天丝 医药保健有限公司的事实，意味着中国红牛在红牛系列商标权的权属争 夺上的失利，中国红牛多年建立起来的品牌及渠道壁垒则因此逐渐受到 侵蚀：

（1）品牌端：2016 年开始中国红牛各项品牌推广宣传活动受到限 制，叠加泰国天丝接连在中国市场推出与中国红牛包装雷同的“红牛安 奈吉”和“红牛维生素风味饮料”造成的消费者心智影响，中国红牛的 品牌力因此逐渐受到冲击；

（2）渠道端：2021 年 5 月 12 日，北京市朝 阳区人民法院依法作出行为保全民事裁定书，裁定“北京华联综合超市 股份有限公司”即日起停止销售中国红牛，展望未来，随着红牛品牌权 利人天丝公司逐渐行使品牌权利，中国红牛的渠道力将逐渐受到侵蚀。

总体而言，商标权之争的失利将使得中国红牛的竞争壁垒逐渐受创，因 此对于其他市场参与者而言追赶的契机已经到来。

外患：红牛定位高端留下生存土壤，其他市场参与者凭借差异化战略逐步挖角市场份额。

1.红牛定位高端为其他参与者留下市场空间：从产品 定位而言，红牛定价较高（终端价约 6 元/250ml，显著高于其他软饮料）， 因此红牛的终端消费人群主要为提神功能强烈的长途货运司机以及消 费能力较强的公务员、白领以及大学生群体，根据《2018-2022 年功能 饮料行业深度市场调研及投资策略建议报告》，这四类人群在红牛的终 端消费者当中合计占比超过 9 成，其中司机消费者占比愈 6 成，不过考 虑到我国人口职业分布的多样性以及生活节奏加快驱动下群体与日剧 增的提神功能诉求，我们分析认为红牛高端定位不完全适合所有消费人 群，因此市场参与者存在通过价格优势抢占市场的空间；

2.其他市场竞 争者全方位发力争夺市场份额：在红牛受困于自身困境的背景下，其他 市场参与者逐步在产品/渠道/营销端发力抢占红牛所留下来的市场份额， 产品端方面东鹏特饮/乐虎/体质能量均推出 PET 瓶大规格装的低价产品， 突出便利性、大容量以及高性价比，渠道端方面相对于红牛其余竞争对 手高度让利经销商以吸引渠道带货，营销端则高举高打通过广告植入、 赛事赞助的方式逐步扩大品牌影响力。

总体而言，基于供给端差异化竞 争策略与我国当前需求端特点相匹配，因此其他市场参与者的市场份额 逐渐提升。

行业结构性机会已至。总体而言，归因于红牛自身所面临的内忧以及各 大市场参与者的逐步发力，能量饮料的微观竞争格局出现变化， 2016-2020 年红牛零售额 CAGR 仅为 1.52%，而东鹏饮料/乐虎/体质能量 的零售额 CAGR 均超过了 15%。展望未来，我们分析认为能量饮料行业 红牛单寡头垄断的格局日益松动，对其他市场参与者的结构性机会窗 口已然打开。